決策是一種判斷，是對于若干方案的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。

　　遺憾的是，不少人會認為決策的第一步是“先搜集事實”。其實，有效的決策者，并非先從搜集事實著手，而是先從其本人的見解著手。

　　值得注意的是，無論決策多么英明，如果問題沒有找對，就無法對癥下藥，沒有什么錯誤會比這更嚴重了，優(yōu)秀的決策者知道如何找到真正的問題。他們會問：“什么樣的決策才算是真正對準了問題的要害？”在做出正確的決策之前，優(yōu)秀的決策者甚至不會去考慮哪些人可以接受什么樣的決定，也不會考慮需要做出哪些妥協(xié)。只有決策正在得以實施并取得了成效才能算是他們做出了決策，否則就不能算是一個決策而只能算一個不錯的想法。

　　我想，關于外科醫(yī)生的決策案例就可以說明我提出的這個看法，幾千年來，醫(yī)生每天都要承擔決策所帶來的風險，由于每一例的外科手術都是有風險的，并且很難避免?？墒俏野l(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的外科醫(yī)生做決策時都會遵循一個古老的決策法則，這種法則可以追塑到2400年前，古希臘的醫(yī)藥之父——希波克拉底。

　　法則一，如果疾病能夠自動痊愈或者自動恢復穩(wěn)定狀態(tài)，而且不會對患者產生什么風險和危險，也不會給患者帶來巨大的疼痛，那么你就只對患者進行定期的觀察和檢查，而不用動手術，在這種情況下，動手術是沒有必要的。

　　法則二，如果病情惡化或者有生命危險，而你又可以對此采取一些措施，那么你就應該馬上給病人動手術，不僅要快，而且還要徹底。在這種情況下，盡管手術存在風險，卻是必要的。

　　法則三，第三種情況介于以上兩者之間，可能是最常見的一種情況：病情既沒惡化也不會危及生命，但是也不會自動痊愈，而且相當嚴重。這時外科醫(yī)生就要在機會和風險之間進行權衡，在這個時刻，他必須做出一個決策，正是這種決策才把一流的外科醫(yī)生和平庸之輩區(qū)分開來。

　　其實，優(yōu)秀的決策者并不會做很多的決策，他們只做那些重要的決策，而且他們知道什么時候必須做決策，在需要做決策的時候他們絕不會舉棋不定，而是馬上采取行動。優(yōu)秀的決策者知道決策中最重要、最困難的地方并不在于做出決策本身，而是要確保所做出的決策能夠解決問題。下面，就讓蔣巍巍來重新定義一下什么是有效決策。

　　1.有效決策的定義有效決策就是能夠適時地保證團隊朝著既定目標前進的決定。它一般可分為兩種情況：一是團隊決策者的決策符合一定的程序制度的要求，具有合法性，可以實施；二是團隊決策者的決策符合客觀情況，具有可行性，可以實施。這兩種有效決策都可以實施，只是其有效性的判斷標準不同。前者是主觀的判斷標準，即人們制定的決策程序和決策制度。在沒有一定的決策程序和決策制度情況下，實際掌握決策權的決策者所做出的決策也是有效決策，關鍵在于這種決策是否可以得到人們的認可或實施。后者是客觀的判斷標準，即決策是否解決了客觀存在的問題，能夠解決問題的即為有效決策。對于決策者來說，要充分注意決策的有效性，尤其是客觀的有效性。

　　2.有效決策的四個環(huán)節(jié)決策者在決策之前請務必要注意以下幾個環(huán)節(jié)。(1)辨明決策的性質。要看決策的問題是一再發(fā)生的常規(guī)性問題，還是偶然事件。前一類問題的發(fā)生一般有較為固定的原因，可根據(jù)已有的規(guī)則進行決策：偶然事件則應根據(jù)實際情況作個別處理。(2)確定決策的目標。要明確最低要達到的目的，或主要目的。在確定目標時要抓住主要矛盾。切忌被一些瑣碎的事務所纏繞，頭緒不清，致使偏離正確決策的方向。(3)不要以“能否被人接受”來影響決策過程。討論決策時，只要別人的意見不妨礙達到最低的目標，就可以采用折衷的決策。但如果不以實現(xiàn)目標為核心，而以能否被人接受為宗旨，這樣的決策必然是無效的。(4)在決策執(zhí)行過程中，要跟蹤收集反饋信息，以檢驗決策的適用性和有效性，并對決策進行必要的調整和修改。

　　3.有效決策的要領(1)審時度勢，決策必須跟著形勢走。要進行正確的決策，必須善于審時度勢?！皶r”者，是指各種時機；“勢”者，是指事物發(fā)展變化的趨勢，審時度勢就是要分析研究。

　　(2)優(yōu)中選優(yōu)，實現(xiàn)決策效益的最大化。正確的決策應該是決策者為了實現(xiàn)特定的目標，在掌握大量有關信息的基礎上，運用科學的理論和方法，系統(tǒng)地分析主客觀條件，提出若干預選方案，并從中選擇出作為行動綱領的最佳方案。決策是一個選優(yōu)的過程。

　　(3)當機立斷。決策的關鍵在于“善斷”。善斷要具備幾種能力，具體如下：首先是判斷能力。分析、判斷能力是對事物本質屬性以及事物之間的內在聯(lián)系的深刻揭示能力。決策往往是在一定的時間和地點內進行，錯過一定的時問和地點，最佳方案可能成為最差方案。當機立斷的決策魄力是領導必備的能力。領導要有敏捷的思維，能夠當機立斷，才能在復雜多變的情況下，處置自如。

　　(4)集思廣益，決策要集中大家的智慧。決策時，要善于兼聽別人的意見?！爸钦咔]必有一失，愚者千慮必有一得”。當今社會的團隊競爭越來越激烈，決策活動越來越復雜，涉及的因素非常多，無論是再高明的決策者，要想避免失誤，唯一的妙方就是發(fā)動人人獻計獻策，充分利用集體的智慧。

　　4.有效決策的衡量標準有效決策是達到了目標標準、需求標準、結果標準、重要方案標準及過程費用標準等的決策，這些標準如下：(1)目標標準。如果決策可以達到決策者事先制定的目標，那么它就達到了目標標準。(2)需求標準。團隊面臨兩種需求：災難集中型需求和機會集中型需求。當團隊面臨著災難集中型需求時，這意味著團隊如果想繼續(xù)開展現(xiàn)在的業(yè)務，它將遇到嚴重地損害團隊利益的阻力。如果團隊面臨著機會集中型需求，那意味著如果適當開發(fā)，就可以實現(xiàn)使團隊獲益的目標。概括來講：決策達到了需求標準是指決策在一定程度上滿足了團隊實際擁有的需求。(3)結果標準。一旦決策確定了，就有許多事情隨著時間的推移而出現(xiàn)并且影響受益人的利益。這些決策，有些是關于決策者的決策目標的，但通常大部分不是。在這些獨立于目標的產出中，一些服務于受益人的利益，而另一些卻對受益人有害。結果標準反映了所有決策結果的總的影響，或者是積極的，或者是消極的。因此，根據(jù)結果標準，如果受益人對決策的結果很滿意的話，那么，這個決策就是有效的決策。這一標準在人事決策中尤顯重要。(4)重要方案標準。如果對每個受益人來說，事件的狀態(tài)至少和選擇其他的選項可以達到的狀態(tài)一樣好，那么這個決策就是有效的。這就是重要方案標準。(5)過程費用標準假設。決策A和決策B產生相同的結果，但是決策A運用的資源較少，那么，在執(zhí)行決策的時候，執(zhí)行者就會說決策A是比較好的決策。

　　5.鼓勵大家提出見解鼓勵的同時，也要讓大家深思其見解，認清其見解經過實證后的結果。因此，有效的管理者會問：“要驗證某一假設是否為真，我們該知道些什么？”以及，“要驗證某一見解，應該有些怎么樣的事實？”

　　6.先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當?shù)暮饬糠椒ㄓ行У墓芾碚咄ǔＳ卸喾N衡量方法。其一，衡量投入資金需時多久才能收回；其二，衡量投資的獲利能力；其三，衡量投資收益的“現(xiàn)值”。此外還有其他方法。但有效的管理者不會以僅用其中一種方法為滿足；即使會計部門夸稱他們的方法極為合理，有效的管理者也必須知道，任何方法均能顯示投資決策的某一種層面，而非全部。所以，除非管理者對每一角度都看得清清楚楚，否則不會輕易判斷哪種方式最為合適。

　　7.運用反面意見為什么該有反面意見，理由有三：第一，唯有反面意見，才能保衛(wèi)決策者不致于陷為組織的俘虜；第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一種方案”；最后，反面意見足以激發(fā)想象力。身為決策者，不論他本身的求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯位，只要他打算做一項正確的決策，他就會將了解對方作為他探求另一種方案的方法。見解的沖突，正是他的工具。運用此種工具，他才能保證自己看清楚問題的每一面。