我在工作坊的現(xiàn)場，經(jīng)常會聽到有些伙伴悄悄地說：“說了也沒有，根本解決不了……”。聽到這句話，我立刻就想到“如果不說，豈不是更沒用了！”。

        說了也沒用，背后要表達(dá)的意思是：“我想我沒有辦法來改變現(xiàn)在的狀況，所有的改變都需要leader或其它方面做出改變，而不是我。”當(dāng)參與者一遍一遍地在內(nèi)心強(qiáng)調(diào)這個觀點(diǎn)的時候，他會舉出很多的例子講有多么的無奈、無力。讓自己、讓其它伙伴越來越確信這些都是真實(shí)的，從而形成了心智模式。

      其實(shí)，就像你我曾經(jīng)經(jīng)歷過的一樣，即使在困難的情況下，即使看上去現(xiàn)實(shí)情境無法控制，我們?nèi)匀豢梢宰龀鲆粋€基本的選擇，那就是我們對這種情境的態(tài)度！實(shí)際上當(dāng)我們還能夠選擇的時候，情況并沒有看上去那么糟糕，哪怕可以選擇的僅僅是對這件事情的看法，也可以指導(dǎo)我們的行動。如果我們能夠把這件挑戰(zhàn)同時也看到是機(jī)遇并存的的狀況時，我們可以找到感知與控制局的機(jī)會。

      這個時候，如何幫助團(tuán)隊看到心智模式、看到假設(shè)的存在，團(tuán)隊leader的作用就顯得非常關(guān)鍵。

三類問題的認(rèn)知

        我們大家都知道，我們所面對的任何問題幾乎都可以分為三類：可以直接控制的（與自身行為有關(guān)）、可以間接控制的（與他人行為有關(guān)）和無法控制的（可能是我們過去或現(xiàn)實(shí)的環(huán)境）。對于這三類問題，我們期待工作坊的伙伴們從積極正向的角度入手，去施加影響。 

         我們需要請伙伴們慢下來思考，有哪些問題有假設(shè)存在？有哪些問題是可以通過自身努力與行為改變獲得解決的；有哪些是可以通過改進(jìn)策略施加影響來解決的；哪些是當(dāng)下我們面臨的困境，可能我們無法解決，但可以在伙伴們之間達(dá)成共識的，形成清晰認(rèn)識的。

        在這個過程中，要通過會議流程的設(shè)計與現(xiàn)場的把握，幫助團(tuán)隊成員看到，原來我們還有這樣的假設(shè)存在，原來團(tuán)隊的伙伴對于議題的把握有明顯的理解差異，原來無法控制的方面，我們也可以做一些積極的行為，以使之獲得改善。

        這個過程是一個相對比較慢的過程，只有真正的討論清楚當(dāng)下所面臨的真實(shí)狀況，團(tuán)隊才能夠真正改變心智模式，把問題解決的主動權(quán)握在手中。

開始前給出清晰指標(biāo)

        給出清晰指示的目的，是為了避免在討論進(jìn)程中，有些伙伴的觀點(diǎn)影響到現(xiàn)場的氛圍。你可以先采取以下的方式：

1.描述這個環(huán)節(jié)的總體目的；

2.舉一個與主題無關(guān)的例子來說明環(huán)節(jié)的需要性；

3.使用量化的標(biāo)準(zhǔn)給出行動說明；

4.提出問題；

舉例：

     “我們現(xiàn)在看到的成果來源于前期持之以恒的努力，正是基于我們已經(jīng)取得的成果，才會發(fā)現(xiàn)原來還有更多的地方需要改進(jìn)，因?yàn)閱栴}的解決有賴于首先找到真正的問題。我們這個環(huán)節(jié)的目的，是為了找到當(dāng)下真正阻礙我們達(dá)成目標(biāo)的核心問題。

        我們需要把心中的困惑、問題提出來，讓在場的伙伴彼此了解相互的想法，聆聽他們的看法。這就像我們在生活中，可能看到很多問題，而這些問題是復(fù)雜的社會問題，可能我們個體并沒有解決的答案，需要依賴其它伙伴甚至于社會的力量來解決。但這并不妨礙我們認(rèn)知這個問題。認(rèn)知問題的這個過程本身就是在啟動問題的解決。因?yàn)槲覀兌贾廊绻軌蛘业秸嬲膯栴}，我們肯定有辦法可以解決它。

        下面，我們請每位伙伴分別寫下三個，你認(rèn)為當(dāng)下組織迫切需要解決的問題或挑戰(zhàn)，這些問題影響著我們的目標(biāo)達(dá)成，這些問題獲得解決將幫助我們盡快完成目標(biāo)?！?/span>

過程中的干預(yù)

        如果我們需要在會議過程中進(jìn)行干預(yù)，我們就需要首先了解以下的觀點(diǎn)。

      “所有人當(dāng)下的發(fā)言，都是對的，都是基于過往經(jīng)驗(yàn)的真實(shí)感受”。經(jīng)過多次的實(shí)踐研究，我發(fā)現(xiàn)人們之所以會在現(xiàn)場表達(dá)出不好的情緒，很重要的一點(diǎn)是他們的內(nèi)心其實(shí)非?？释腥四軌蚵牭?，并且真正尊重和聆聽他們的觀點(diǎn)。他們并不是從內(nèi)心對于解決問題有抵觸，而更多的是擔(dān)心他的觀點(diǎn)能否為大家所看到，他的焦慮能否為大家所理解。

        如果這種情況普遍出現(xiàn)，通常我會做這幾件事。

1.中斷本次會議；

2.描述你所看到的；

3.表達(dá)你的理解；

4.提出你的擔(dān)心；

5.通過提問詢問我們應(yīng)該如何處理

舉例：

       “我剛才觀察到我們有些伙伴有一些擔(dān)心，他們說過往也提出過一些建議，但都沒有獲得解決方案，于是他們很擔(dān)心會議的成果能否達(dá)成。

        我特別能夠理解這樣的感受，就像我也很擔(dān)心如果我們總是把自己沉浸在過往的經(jīng)驗(yàn)中，有可能看不到更多元化的可能性。

        我們需要認(rèn)真思考，我們期待會議成果是什么？有哪些假設(shè)會影響到我們的會議成果？

        如果我們都因?yàn)檫^往的假設(shè)，而沒有提出根本性的問題，我們的會議將是什么狀態(tài)？

        如果暫時放下過往的假設(shè)，可能會提出哪些讓我們欣喜的問題？

        怎么樣才能夠達(dá)到這樣的成果？”

        在讀《U型理論》里，書中有一句話印象特別深刻：一項(xiàng)干預(yù)措施的成功取決于干預(yù)者的“內(nèi)在狀態(tài)（interior condition）”，這其實(shí)講的就是每一個人都可能是干預(yù)者，只是干預(yù)措施的成功與否，取決于你內(nèi)心的狀態(tài)如何。做為引導(dǎo)者，要時刻覺察在會場上出現(xiàn)的類似情況，并評估是否進(jìn)行干預(yù)。當(dāng)然，干預(yù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是我們的干預(yù)是否有助于團(tuán)隊達(dá)成更有效的共識。