權(quán)力驅(qū)動(dòng)還是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)？

　　一個(gè)組織沒(méi)有效率，我們往往認(rèn)為沒(méi)有放權(quán)，但是放權(quán)之后并沒(méi)有得到改觀；我們又認(rèn)為是管理流程的問(wèn)題，但優(yōu)化管理流程之后，也沒(méi)有多少效果。仍然是與內(nèi)部打交道比與外部還要難。

　　這是什么原因呢？放權(quán)和管理流程優(yōu)化(流程優(yōu)化本質(zhì)上也是責(zé)權(quán)問(wèn)題)都沒(méi)有錯(cuò)，但是我們要解決一個(gè)本質(zhì)的問(wèn)題：為誰(shuí)用“權(quán)”——這是我們的管理導(dǎo)向，直接決定了一個(gè)管理體制的效率與活力。

　　為誰(shuí)用“權(quán)”呢？我們?cè)谛惺关?zé)權(quán)和流程優(yōu)化時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)誤區(qū)：是權(quán)力驅(qū)動(dòng)，還是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。這一誤區(qū)具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　一個(gè)方面是以“老板”為中心，進(jìn)行“猜老板”式的決策，而不是以“公司”為中心，以“經(jīng)營(yíng)與發(fā)展”的需要去決策；

　　另一個(gè)方面是集團(tuán)部門(mén)都成了“管理”的部門(mén)，是官僚，專(zhuān)門(mén)干“警察抓小偷”的事情，當(dāng)然，集團(tuán)確實(shí)有控制的功能，但更重要的是，集團(tuán)是一個(gè)“專(zhuān)業(yè)支持”部門(mén)，是一個(gè)激發(fā)思考、讓思考和行動(dòng)透明的組織者。

　　為誰(shuí)用“權(quán)”——由“權(quán)力驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”。一旦確立了由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，我們才能真正解決集團(tuán)是工作的制造者，內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)更難的現(xiàn)象，流程的效率才能得到根本性解決。

　　我們看一個(gè)案例來(lái)體會(huì)。

　　據(jù)華為公司一線售前服務(wù)人員透露，一些業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)一線服務(wù)支持不到位，責(zé)任不明確，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。華為公司把原來(lái)跨業(yè)務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，他把原來(lái)的統(tǒng)一銷(xiāo)售部門(mén)打散，劃歸到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)、服務(wù)部門(mén)是一條龍結(jié)合在一起的、類(lèi)似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。

　　2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語(yǔ)言對(duì)華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿?！?/span>

　　任正非受美軍特種部隊(duì)的啟示頗大：美軍特種部隊(duì)前線小組由一名信息情報(bào)專(zhuān)家、一名火力炸彈專(zhuān)家、一名戰(zhàn)斗專(zhuān)家組成一組，在前方尋找作戰(zhàn)目標(biāo)，并進(jìn)行分析制定作戰(zhàn)方案，在權(quán)限范圍內(nèi)，直接指揮后方炮火。

　　而以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，由師部下命令炮兵才開(kāi)炸。這樣華為公司就把原來(lái)由客戶(hù)經(jīng)理一人面對(duì)客戶(hù)的模式調(diào)整為以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的三人工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元。

　　基層作戰(zhàn)單元，在項(xiàng)目管理上，依據(jù)“條款、簽約、價(jià)格”三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，并且大大縮短決策過(guò)程，大大提升內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)效率。

　　具體來(lái)講，以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)在組織和流程上如何體現(xiàn)呢？

　　比如講在組織上。以前華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都在中研部，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))來(lái)承擔(dān)。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，中研部做什么，市場(chǎng)部門(mén)就賣(mài)什么。

　　現(xiàn)在是每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶(hù)服務(wù)、生產(chǎn)等各部門(mén)抽調(diào)的代表組建，像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開(kāi)始，對(duì)市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過(guò)程，從而真正實(shí)現(xiàn)由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)的同步進(jìn)行。

　　比如講在人事安排上。孫雨辰是華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場(chǎng)的。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時(shí)華為高層強(qiáng)調(diào)說(shuō)：PDT的頭目得是市場(chǎng)人員。

　　比如講在運(yùn)作流程上。市場(chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場(chǎng)上搜集客戶(hù)反饋，據(jù)此考慮市場(chǎng)空間、客戶(hù)需求的排序，哪些需求會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等等。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。

　　接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場(chǎng)代表提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等，一份“商業(yè)計(jì)劃書(shū)”誕生了，用以說(shuō)服IPMT(投資管理委員會(huì)，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。

　　用戶(hù)服務(wù)工程師以前對(duì)中研部意見(jiàn)很大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問(wèn)題，沒(méi)完沒(méi)了替中研部“擦屁股”?，F(xiàn)在在產(chǎn)品策劃階段，用戶(hù)服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開(kāi)始意識(shí)到，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，對(duì)提高產(chǎn)品未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力極有好處。