好的管理者總是能把事情做好。他們把leader班子的愿景轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，完成其它人都認(rèn)為做不到的任務(wù)，同時(shí)還能激勵(lì)周遭的人去超越自我，達(dá)成更偉大的目標(biāo)。是優(yōu)良的管理者在帶領(lǐng)我們以及整個(gè)組織前進(jìn)。

　　好吧，我承認(rèn)前面說(shuō)的都是理想狀況。很不幸地，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中遇到的很多管理者，似乎不是那么回事；別說(shuō)是帶領(lǐng)組織前進(jìn)了，這些管理者總是停滯不前、拖別人的后腿，他們平常根本見(jiàn)不到人，然而一出現(xiàn)就開(kāi)始大叫大嚷。簡(jiǎn)而言之，他們很容易就把所有共事的人都搞瘋。

　　你不得不懷疑，這些人到底怎么坐上那個(gè)位置的？更重要的是，我們真的應(yīng)該信賴這些看起來(lái)毫無(wú)管理天分的人，讓他們帶領(lǐng)我們以及整個(gè)組織嗎？

　　因此，很顯然地，了解一個(gè)人的管理能力，是非常重要的事。

　　管理并不是科學(xué)

　　所謂管理，其實(shí)是一大堆原理和實(shí)踐、竅門和戰(zhàn)略，以及眾多互相矛盾的理論，所組成的一個(gè)粗糙的集合體。

　　管理本身是復(fù)雜的，這就要求管理者的技能、態(tài)度以及方法也要反映出這種復(fù)雜性。好的管理者要持續(xù)、積極地參與到管理的每個(gè)方面，他們需要在工作中思考、實(shí)踐，進(jìn)而找出適合自己以及所在組織的管理原則。

　　我們認(rèn)為好的管理者要保持著好奇心，他們鉆研那些原理和實(shí)踐、竅門和戰(zhàn)略，以及那些互相矛盾的理論。他們積極地嘗試新的管理方法，并且發(fā)展適合自己所在組織環(huán)境的技能和知識(shí)。

　　那么，要如何判斷一位管理者是否具有上述的能力呢？那就要通過(guò)全面的管理評(píng)價(jià)了。

　　混合采用多種評(píng)價(jià)工具

　　很多時(shí)候，管理評(píng)價(jià)往往只集中采用一種工具或測(cè)驗(yàn)，希望能簡(jiǎn)單地找出管理者的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。但這種做法是把管理者當(dāng)作實(shí)驗(yàn)室里的小白鼠，卻沒(méi)有考慮到人的復(fù)雜性。事實(shí)上，管理評(píng)價(jià)能綜合采用好幾種評(píng)價(jià)工具，而且時(shí)間應(yīng)該盡量拉長(zhǎng)。

　　更為重要的是，管理評(píng)價(jià)應(yīng)該是參與性的。管理者要參與到其中來(lái)，知道自己被評(píng)價(jià)出的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)到底跟實(shí)際工作有沒(méi)有關(guān)系、為什么會(huì)這樣，以及該如何改進(jìn)。這跟傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)與發(fā)展不一樣，因此管理者們要轉(zhuǎn)變思維。

　　我們所說(shuō)的管理評(píng)價(jià)，絕不能只是一次單獨(dú)的、冷冰冰的測(cè)驗(yàn)。管理評(píng)價(jià)是整個(gè)管理能力發(fā)展程序中的一環(huán)，目的在協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)真實(shí)的自我，進(jìn)而有針對(duì)性地發(fā)展自己的技能。

　　心理測(cè)驗(yàn)

　　心理測(cè)驗(yàn)，指得是一些標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)驗(yàn)量表和程序，用來(lái)衡量知識(shí)、能力、態(tài)度以及個(gè)人特質(zhì)。這也許是古老、使用得廣泛的管理評(píng)價(jià)工具了。

　　有些心理測(cè)驗(yàn)有時(shí)是非常有用的，比如MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)性格評(píng)估工具、職業(yè)性向問(wèn)卷(Occupational Personality Questionnaire，OPQ)等。這些測(cè)驗(yàn)背后都有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)研究基礎(chǔ)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的模型，定義出對(duì)管理工作有所助益的一系列特質(zhì)和傾向等。

　　然而，它們的效果也可能是十分有限的，特別是在沒(méi)有其它方法輔助的情況下。如果你希望定義出適用于“所有”好管理者的能力模型，那你必然會(huì)忽視掉一些屬于某些個(gè)人或組織的復(fù)雜特征。此外，那些針對(duì)所有人群所設(shè)計(jì)的心理測(cè)驗(yàn)工具，所包含的因素也未必與工作場(chǎng)合有關(guān)。

　　360度考核

　　理想上，360度考核應(yīng)該針對(duì)每個(gè)組織單獨(dú)設(shè)計(jì)、采用切合實(shí)際的能力框架以及績(jī)效指標(biāo)。360度考核所用的語(yǔ)言和問(wèn)題應(yīng)該是組織內(nèi)部所有人都能夠理解的，這樣人們才能比較容易地研判考核結(jié)果的意義。

　　此外，360度考核還能讓人們?nèi)ケ容^同僚、上級(jí)、下級(jí)對(duì)自己的看法，如果存在顯著差別的話，考核結(jié)果就更有意義了。人們可以從中反省自己對(duì)待不同人群的方式，并從對(duì)方的回應(yīng)和想法中找出改進(jìn)之道。通常，360度考核有助于探索管理的復(fù)雜性本質(zhì)。

　　360度考核的缺點(diǎn)在于，它往往不能評(píng)價(jià)出一個(gè)人整體的管理能力水平。上級(jí)、同僚、下級(jí)所看到的點(diǎn)都不相同，他們只能從自己的角度去理解評(píng)價(jià)一個(gè)人，但這些角度都不全面。360度考核還特別容易受到個(gè)人和情境因素的影響。

　　參與練習(xí)

　　另一類常用的管理評(píng)價(jià)工具是參與練習(xí)，包含角色扮演、模擬，以及其它類似的活動(dòng)。這類活動(dòng)的共同特征是讓管理者運(yùn)用多樣化的人力和物力，在預(yù)先設(shè)定的情境中，去實(shí)際解決工作當(dāng)中碰到的典型問(wèn)題。

　　模擬和角色扮演活動(dòng)可以設(shè)定在與工作場(chǎng)合一樣的情境，也可以設(shè)定為全然不同的產(chǎn)業(yè)。相較于模擬，角色扮演的程序一般要簡(jiǎn)單一些，而且主要聚焦在一些富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)節(jié)上，比如對(duì)某個(gè)表現(xiàn)差勁的團(tuán)隊(duì)成員提出反饋，或是對(duì)老板說(shuō)“不”等。

　　在管理評(píng)價(jià)工作中，參與練習(xí)一般需要搭配第三方的評(píng)估人員，他們從旁觀察整個(gè)過(guò)程，對(duì)管理者提出反饋，探討他們完成工作的方式，并且提出改進(jìn)的建議。

　　坦率、直接的溝通在這樣的管理評(píng)價(jià)程序中尤其重要。

　　管理者的參與

　　整個(gè)管理評(píng)價(jià)工作中，重要的就是讓管理者本身參與其中。讓管理者知道評(píng)價(jià)的結(jié)果，詢問(wèn)他的看法，看評(píng)價(jià)成績(jī)透露了哪些跟管理能力有關(guān)的重要信息，這樣才能使評(píng)價(jià)更有意義。不要簡(jiǎn)單地把成績(jī)列出來(lái)，然后宣判某人“適合”或者“不適合”當(dāng)管理者，沒(méi)有哪個(gè)管理評(píng)價(jià)工具有這種魔力。

　　好的管理評(píng)價(jià)應(yīng)該是一系列評(píng)價(jià)工具的集合，可以是通過(guò)管理評(píng)價(jià)中心(MAC)在幾天內(nèi)集中評(píng)估，或是把時(shí)間延長(zhǎng)，通過(guò)多方面評(píng)估管理者在不同時(shí)間、不同情境下管理能力的變化。不管是哪一種方式，都需要管理者參與到其中，共同研討評(píng)價(jià)的關(guān)聯(lián)性、洞察力、發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及預(yù)期成果。

　　關(guān)聯(lián)性(Relevance)

　　關(guān)聯(lián)性是基本的。準(zhǔn)備三至五個(gè)問(wèn)題，引導(dǎo)管理者去思考評(píng)價(jià)結(jié)果的意義，看看它們是否與現(xiàn)在或者未來(lái)的管理角色、責(zé)任有關(guān)？

　　請(qǐng)管理者盡可能與工作當(dāng)中實(shí)際碰到的情況聯(lián)系起來(lái)，越詳細(xì)越好。千萬(wàn)不要流于空談，讓管理者能聯(lián)想起更多的案例，結(jié)果就越理想。這會(huì)使得管理者得以把抽象的理論和實(shí)際的工作狀況連接起來(lái)。

　　洞察力(Insight)

　　評(píng)估人員還應(yīng)該詢問(wèn)管理者們從評(píng)價(jià)結(jié)果中獲得了哪些洞見(jiàn)，無(wú)論是關(guān)于一般管理工作的，或是關(guān)于他自己工作崗位的。

　　心理測(cè)驗(yàn)的結(jié)果使你想到了哪些與有效管理有關(guān)的能力或態(tài)度？

　　在360度考核中，上級(jí)、同僚和下級(jí)評(píng)價(jià)的差異給了你怎樣的震撼？

　　在角色扮演或模擬中，你所經(jīng)歷的事與實(shí)際的管理工作有哪些相同點(diǎn)，又有哪些不同之處？

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　　這些問(wèn)題促使管理者去做更深入的思考，從而對(duì)管理工作的復(fù)雜本質(zhì)有相對(duì)的了解，也更能找出未來(lái)管理者所需要的工具、方法和態(tài)度。

　　發(fā)展(Development)

　　下一步是敦促管理者們找出自己提升管理能力的道路。世上沒(méi)有無(wú)缺的管理者，所有管理者都需要終其一生不斷地學(xué)習(xí)和提升自我。詢問(wèn)管理者，在確認(rèn)了評(píng)價(jià)結(jié)果的關(guān)聯(lián)性，也獲得了自己的洞見(jiàn)后，他在未來(lái)應(yīng)該怎么做？

　　請(qǐng)管理者描述一下現(xiàn)在面臨的管理挑戰(zhàn)，然后結(jié)合評(píng)價(jià)當(dāng)中所發(fā)現(xiàn)的事物，思考下一步該如何做？該如何提升自己，才能把事情做好？

　　在這個(gè)階段，對(duì)情境的描述越具體、越完整越好，這有助于讓管理者找出他真正需要提升的技能或能力，例如協(xié)作能力、對(duì)項(xiàng)目管理工具的掌握，乃至于會(huì)計(jì)知識(shí)等。

　　這里的關(guān)鍵細(xì)節(jié)是，你要讓管理者“自己”去決定該怎么做。如果你單純地“告訴”管理者該怎么做，他會(huì)有被利用的感覺(jué)，從而缺乏改變的意愿，這樣就不會(huì)有真正的提升。

　　成果(Results)

　　關(guān)鍵步驟是設(shè)定預(yù)期的成果。當(dāng)一位管理者全程參與整個(gè)評(píng)價(jià)程序，并且找出自己提升管理能力的道路后，他必然也能夠擬定出可行的指標(biāo)，用以在未來(lái)一段時(shí)間衡量管理能力提升的成果。

　　評(píng)量成果的指標(biāo)也是越準(zhǔn)確越好。管理者應(yīng)該說(shuō)明完成某項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間會(huì)減少多少百分比、執(zhí)行某項(xiàng)目所需的資源會(huì)減少多少，或者他將能夠從容不迫地應(yīng)付某些難搞的員工。

　　這些評(píng)量指標(biāo)不只能為組織創(chuàng)造真正的價(jià)值，也能夠讓管理者檢視自己的進(jìn)步。每當(dāng)一個(gè)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，管理者就會(huì)更有信心，從而更加投入其中。

　　享受成果

　　管理評(píng)價(jià)是提升管理效能的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。你應(yīng)該盡可能經(jīng)?；剡^(guò)頭來(lái)拜訪管理者，與他們討論之前的評(píng)價(jià)結(jié)果、結(jié)果的關(guān)聯(lián)性，詢問(wèn)他們是否又有了新的洞見(jiàn)、他們做了哪些事來(lái)提升自己的能力，以及實(shí)現(xiàn)了哪些目標(biāo)。

　　通過(guò)有效利用管理評(píng)價(jià)工具，并且讓管理者深度參與到評(píng)價(jià)程序中來(lái)，你將會(huì)看到他們帶領(lǐng)員工和組織進(jìn)步的能力有戲劇性地提升。他們也許偶爾還是會(huì)讓員工抓狂，但我們將會(huì)很樂(lè)于和他們共事。