一位來自斯坦福的研究人員向我們展示了如何提高團(tuán)隊成員的參與度，增強他們的影響力，她甚至還鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)?shù)卦趫F(tuán)隊中創(chuàng)造沖突。

　　以下這個場景，可能正在全球各地成百上千家醫(yī)院中上演：一位醫(yī)生和一群護(hù)士正在跟病患和家屬討論診療方案。大部分情況下，病房里只有一個人在說話，其他人就只是聽著，點頭示意。

　　如果對這種由上至下的討論模式放任不管，就可能會給病患帶來負(fù)面影響。在近期給斯坦福醫(yī)學(xué)院做的一次演講中，斯坦福商學(xué)院組織行為學(xué)教授林德雷德·格里爾(Lindred Greer)介紹了在醫(yī)院和辦公室環(huán)境中都屢見不鮮的“由上至下”型團(tuán)隊模式以及這種模式存在的三大問題，她還與我們分享了如何更好的進(jìn)行集體決策。

　　問題一：參與度不夠

　　從數(shù)據(jù)上來看，在這種由上至下型團(tuán)隊中，決策者在團(tuán)體中發(fā)言量為80%，其他成員一般只有20%，格里爾說道。而且，這20%的發(fā)言內(nèi)容基本上都是贊同決策者。

　　“醫(yī)生的確掌握著有關(guān)病人病情的大量信息”，格里爾說，“但是其實病患和護(hù)士對此也有一定的了解。如果他們不能表達(dá)自己的意見，那就沒法幫助醫(yī)生做出有效的診療決策?！?/span>

　　這種等級制度似乎看起來無可厚非，因為從遠(yuǎn)古時代狩獵開始，部族就需要有領(lǐng)袖率領(lǐng)整個集體才能獲得成功。但如今，這種由上至下的團(tuán)隊模式會妨礙大家的參與，讓員工鼓起勇氣挑戰(zhàn)自己的老板更是難上加難。

　　“我們需要與自己的本能進(jìn)行抗衡，避免隨波逐流，在互動過程中保持平等的心態(tài)，因為團(tuán)隊中的每個人都有屬于自己的價值、意見，而且只有領(lǐng)導(dǎo)者傾聽了所有的這些意見之后才能做出最佳決策”，格里爾這樣認(rèn)為。

　　解決方案：推陳出新，營造全新的團(tuán)隊氛圍

　　格里爾鼓勵團(tuán)隊領(lǐng)袖們創(chuàng)造一種全新的合作環(huán)境——“犯錯OK，意見不成熟OK，有瘋狂的想法OK”。團(tuán)隊領(lǐng)袖應(yīng)當(dāng)認(rèn)可那些挑戰(zhàn)現(xiàn)有理論的想法并將其納入討論范疇，而不是全盤否定它們。

　　在開會之前，團(tuán)隊領(lǐng)袖應(yīng)當(dāng)和大家共享決策時會用到的數(shù)據(jù)，這樣所有人都能夠參與問題的思考，并以頭腦風(fēng)暴的方式找尋解決方案。另外，采用小型會議的形式也更容易提高大家的參與度。

　　問題二：決策錯誤

　　在由上至下型的團(tuán)隊中，團(tuán)隊領(lǐng)袖對最終結(jié)果的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他人。但如果團(tuán)隊領(lǐng)袖掌握的信息量比其他人少，那決策的風(fēng)險可能就會很大。

　　就此，她跟我們講了一個小故事。她曾在斯坦福讓一個班級的學(xué)生們選出班里最聰明的人帶領(lǐng)團(tuán)隊走出學(xué)術(shù)困境。研究人員發(fā)現(xiàn)，大約50%的學(xué)生會根據(jù)同學(xué)的外形、身高、聲音、顏值、性別和其他隨意的因素進(jìn)行選擇。

　　根據(jù)相對信息量選擇領(lǐng)袖的學(xué)生在這個小測試中“存活”了下來；而根據(jù)其他隨意因素進(jìn)行選擇的學(xué)生則被淘汰。

　　“在參加會議時，如果所有人都在發(fā)表意見，那么選關(guān)注正確的發(fā)言人就顯得至關(guān)重要。這個‘對的人’不一定是級別最高的人，或是年紀(jì)最長的人，而應(yīng)該是對情況最了解的人。這也是團(tuán)隊合作面臨的一個挑戰(zhàn)：隨著討論主題不同，情況時時刻刻都在發(fā)生變化”，格里爾說道。

　　解決方案：確定主導(dǎo)者并充分授權(quán)

　　會議之前，領(lǐng)袖應(yīng)該先跟團(tuán)隊成員進(jìn)行討論，了解對他們對討論主題的相關(guān)經(jīng)驗和知識。例如，在和運動損傷病患的討論中，年輕的護(hù)士或許可以自告奮勇進(jìn)行發(fā)言，分享自己在大學(xué)期間參與過的類似手術(shù)經(jīng)歷。

　　“在討論之前要先向團(tuán)隊成員了解相關(guān)經(jīng)驗和信息，這點非常重要，因為這樣可以避免錯過重要意見，同時也可以在討論中賦予那些值得擁有影響力的人充分的發(fā)言權(quán)”，格里爾說道。

　　其實如果想要轉(zhuǎn)變討論模式，最簡單的方法或許就是讓病患來引導(dǎo)討論的方向。

　　“理想情況下，應(yīng)該是由對情況最了解的人引導(dǎo)討論的方向。當(dāng)你開始意識到‘領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊’跟‘發(fā)起討論’是兩回事的時候，就能夠創(chuàng)造一種人人都敢于發(fā)言的團(tuán)隊氛圍。同時，對某種情況更加了解的成員可以來主動引導(dǎo)大家進(jìn)行討論”，格里爾繼續(xù)解釋說。

　　如果想要營造“建設(shè)性異議”能夠生存的團(tuán)隊氛圍，團(tuán)隊領(lǐng)袖最好擔(dān)任幕后英雄的角色。

　　格里爾還記得在跟一位CEO的會面中，他曾描述過一種他稱為“河馬型”管理方式的團(tuán)隊模式。在會議中，他發(fā)現(xiàn)如果由領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)討論、分享自己的想法，團(tuán)隊就可能一直保持沉默，不敢打破當(dāng)時的平靜為了改變這種狀況，他開始在會議之中鼓勵其他成員進(jìn)行討論，自己則像河馬一樣“潛伏”在水中，觀察和聆聽大家的意見。

　　“要想在會議上讓其他成員來引導(dǎo)討論，那么團(tuán)隊領(lǐng)袖必須要懂得以團(tuán)隊的利益為重，發(fā)自內(nèi)心地愿意讓那些對議題最了解的人在討論中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。這么做并不意味著你就失去了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，只是在這次討論中，你將影響力讓給了別人，讓他們對這個問題的知識和經(jīng)驗可以得到充分的發(fā)揮”，格里爾解釋說。

　　問題三：缺乏沖突

　　理想情況下，病患、護(hù)士和醫(yī)生應(yīng)當(dāng)針對治療方案展開開放、公平的討論，保證病患能夠得到最佳的治療。一次有意義的討論應(yīng)該會出現(xiàn)建設(shè)性的“沖突”。判斷沖突是否有建設(shè)性，就要看人們是在討論解決共同問題，還是在為權(quán)力和影響力爭論不休。研究表明，70%的辯論剛開始都是建設(shè)性的，但會逐漸發(fā)展成情緒化辯論。

　　“‘建設(shè)性的沖突’非常重要”，格里爾說道，“這意味著大家都能發(fā)表意見，領(lǐng)袖愿意放下身段，信任和尊重團(tuán)隊里的每個人，讓每個成員覺得提出異議也很OK”。

　　在一項研究中，研究人員分別向兩組學(xué)生教授一種紙牌游戲，規(guī)則基本相似，只有一個關(guān)鍵區(qū)別：其中一組A最大，另一組則A最小。

　　這個問題本應(yīng)很好解決，學(xué)生們只需要相互詢問為什么A最大或最小就可以了。但是，分歧很快就升級成了個人問題，有些學(xué)生甚至憤然離場。還有一部分學(xué)生把爭議的產(chǎn)生歸咎于己，覺得自己肯定記錯了規(guī)則。

　　解決方案：理解別人的視角

　　格里爾提供了一個非常簡單、健康的應(yīng)對沖突的方法：多問“為什么”。

　　“如果醫(yī)生說，‘我們需要這樣治療’，那就問為什么。如果答案不合情理，就繼續(xù)追問。通常在4、5次之后，你就能得到真正的答案了?！疄槭裁础齻€字的威力極大，能夠創(chuàng)造有建設(shè)性的沖突，也能夠發(fā)現(xiàn)人們行為背后真正的動機”，格里爾分享說。

　　在醫(yī)院的環(huán)境中，利用這些溝通和領(lǐng)導(dǎo)力的小竅門，能夠為病患治療帶來更好的效果，這也是所有人都希望看到的結(jié)果。