在《為什么管理者自己會(huì)做，卻教不會(huì)下屬？》一文中，我提到，管理者在輔導(dǎo)下屬時(shí)，經(jīng)常會(huì)面臨三大窘境：一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無(wú)力；二是，自己能做會(huì)做，卻“教不會(huì)”下屬；三是，下屬“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，輔導(dǎo)難以見(jiàn)效。這三大窘境，很大程度上，正是管理者輔導(dǎo)能力不足的外在表現(xiàn)。

　　進(jìn)一步的觀察和分析表明，管理者之所以輔導(dǎo)能力不足，不外乎三個(gè)原因：(1)不知道如何建立能力；(2)意愿不強(qiáng)，沒(méi)有動(dòng)力去建立能力；(3)企業(yè)沒(méi)有刻意去培養(yǎng)管理者的相關(guān)能力。

　　那么，又是什么因素在影響管理者的輔導(dǎo)意愿呢？主要有三點(diǎn)：一是，管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到輔導(dǎo)下屬的價(jià)值；二是，管理者能力不足，不知道怎樣輔導(dǎo)或輔導(dǎo)行為屢屢受挫，所以逐漸削弱了輔導(dǎo)意愿；三是，企業(yè)沒(méi)有刻意去干預(yù)管理者的相關(guān)意愿。

　　當(dāng)然，還有一種很不濟(jì)的可能性就是，當(dāng)企業(yè)提供的管理崗位有限、而內(nèi)部人才的升職競(jìng)爭(zhēng)又特別激烈時(shí)，在某些不夠自信或私心較重的管理者身上，就會(huì)出現(xiàn)“帕金森定律(Parkinson's Law)”所描述的情況：他們會(huì)傾向于讓平庸的下屬來(lái)分擔(dān)自己的工作(或者只是讓下屬保持平庸的能力狀況即可)；因?yàn)橹挥羞@樣，下屬才不至于對(duì)管理者自身的職務(wù)權(quán)力構(gòu)成威脅。在這種情況下，管理者當(dāng)然也就沒(méi)有意愿來(lái)輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)了。

　　由此看來(lái)，管理者之所以不能有效地輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)，既與他們自身的輔導(dǎo)意愿不強(qiáng)或輔導(dǎo)能力不足有關(guān)，也和企業(yè)對(duì)管理者的引導(dǎo)和培養(yǎng)不無(wú)關(guān)聯(lián)。要想解決這一系列的問(wèn)題，我們有必要先來(lái)探討企業(yè)所應(yīng)秉持的員工管理思想。

　　先來(lái)看一個(gè)案例

　　近年來(lái)，我曾多次在不同場(chǎng)合組織學(xué)員討論以下這個(gè)案例。

　　員工F，27歲，本科學(xué)歷，到A公司(一家工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè))銷售經(jīng)理崗位上工作了兩年時(shí)間，其個(gè)人業(yè)績(jī)一直中等偏上。他目前主要存在以下四個(gè)方面的問(wèn)題——一是，總是抱怨自己的薪資待遇太低；二是，認(rèn)為自己才華橫溢，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，應(yīng)該得到升職，但公司/上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他有偏見(jiàn)(所以才一直不考慮他的關(guān)切)；三是，對(duì)什么事情都無(wú)所謂，一旦領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)他，他就拿出自己的殺手锏：“對(duì)我不滿意，你們辭退我好了！”四是，自認(rèn)為個(gè)人能力很強(qiáng)，跟同事很難搞好協(xié)作，從來(lái)不參加部門的“團(tuán)建”活動(dòng)。如果你是這位員工的直接上司，你該怎樣對(duì)他實(shí)施下屬輔導(dǎo)呢？

　　一般情況下，大家經(jīng)過(guò)討論，大致上會(huì)給出以下三種解決方案——

　　一是，認(rèn)為員工F的上述種種行為是企業(yè)絕對(duì)不能容忍的(即便他的業(yè)績(jī)中等偏上)；應(yīng)該依據(jù)公司的各項(xiàng)硬性規(guī)章制度，對(duì)F加強(qiáng)管理；如果實(shí)在還是無(wú)效，就應(yīng)該堅(jiān)決辭退他。

　　二是，認(rèn)為員工F的工作心態(tài)非常不好；應(yīng)該安排他去聽(tīng)一些心態(tài)類的培訓(xùn)課程，或者通過(guò)管理輔導(dǎo)來(lái)幫助他改善工作心態(tài)。

　　三是，認(rèn)為應(yīng)該針對(duì)員工F身上存在的四個(gè)問(wèn)題進(jìn)行面談?shì)o導(dǎo)；具體說(shuō)，就是要分別跟他溝通薪水、職位、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度以及協(xié)作這四個(gè)話題，以便能夠讓F首先意識(shí)到自己身上存在的問(wèn)題，之后再想辦法敦促他改進(jìn)。

　　那么，這些個(gè)做法究竟能解決問(wèn)題么？顯然，第一種做法是“迫不得已而為之”。首先，對(duì)這樣的員工，“加強(qiáng)管理”通常是無(wú)效的；其次，如果最終辭退他的話，往往不僅意味著公司將蒙受業(yè)績(jī)損失或承擔(dān)客戶流失風(fēng)險(xiǎn)，還極有可能是不符合勞動(dòng)法規(guī)的；最后，這種做法也是企業(yè)對(duì)于員工F不太負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

　　至于第二種做法，市面上員工心態(tài)類的培訓(xùn)課程的確不少(如果用“陽(yáng)光心態(tài)、責(zé)任感、感恩心”等關(guān)鍵詞去網(wǎng)絡(luò)上稍加搜索，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)量驚人的五花八門的課程)，但只要你面向企業(yè)去了解一下這些課程的培訓(xùn)效果，絕大多數(shù)時(shí)候是讓人大失所望的。如果你打算通過(guò)輔導(dǎo)來(lái)幫助F改善工作心態(tài)，貌似也只能去談一些上述課程所涉及到的“大道理”，實(shí)際上也是很難見(jiàn)到效果的。

　　再來(lái)看看第三種做法。很快，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦圍繞案例所述的具體問(wèn)題開(kāi)口了，下屬通常都能“針尖對(duì)麥芒”式地找到反駁理由(讓我們來(lái)模擬一下)——

　　上司：你的薪資待遇盡管說(shuō)不上特別高，但其實(shí)也并不低吶！你看小L比你都早到公司一年半，你們的資歷也相當(dāng)，但他的收入明顯比你低呢。還有，我記得去年年底有一個(gè)月你做了兩個(gè)大單，那收入可是相當(dāng)?shù)馗吣?！下屬F：……(沉默不語(yǔ)，心里卻在嘀咕：那你怎么不看看小M的情況？他才進(jìn)公司多久啊，收入可比我高……還有，去年年底那個(gè)月我進(jìn)賬的確不錯(cuò)，可那兩個(gè)單子我前后跟了大半年呢！相比較我的付出，這收入還是很低呀！)上司：至于你的晉升，我早就向上面書面提議過(guò)了，這不是還在等機(jī)會(huì)嘛！下屬F：老大你每次都這么說(shuō)，可是，“黃花菜都涼了”……上司：你能不能別老是拿“辭退我”說(shuō)事兒啊？下屬F：……(沉默不語(yǔ)，心里可能正在嘀咕：這可是我的真心話呢，不信你辭退我看看？)上司：畢竟是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)做事情，得跟大家搞好協(xié)作才是啊，“團(tuán)建”活動(dòng)多少你也得參與一下不是！下屬F：我也沒(méi)覺(jué)得自己協(xié)作不好呀！上次“團(tuán)建”，我的確是臨時(shí)有事情……(其實(shí)他心里可能在想：有什么好協(xié)作的！他們自己搞不定事情，還老賴在我頭上！“團(tuán)建”也就是吃吃喝喝的，一點(diǎn)兒意思都沒(méi)有……)

　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)，即便他當(dāng)時(shí)一言不發(fā)、“沉默是金”，但內(nèi)心一定是有想法的。在這樣的談話過(guò)程和氛圍之下，下屬內(nèi)心的抵觸情緒很容易浮現(xiàn)出來(lái)：絕大多數(shù)時(shí)候，他都會(huì)想辦法捍衛(wèi)自己既有想法及行為的合理性(即便是在沒(méi)有充足理由的情況之下)；你的任何說(shuō)辭，都將被視為你意圖進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)其管理意志/要求的表現(xiàn)。

　　兩種管理員工的思想

　　以上所提及的三種做法，恰恰暴露出了輔導(dǎo)下屬時(shí)的一個(gè)典型誤區(qū)——

　　許多的管理者在輔導(dǎo)下屬時(shí)，往往自覺(jué)不自覺(jué)/駕輕就熟地都會(huì)對(duì)下屬“曉以利害”——站在企業(yè)利益的立場(chǎng)上、對(duì)下屬宣貫或重申企業(yè)的管理意志與要求；所不同的是，將平日里按部就班的硬性“管理”手段切換到相對(duì)緩和的“輔導(dǎo)”場(chǎng)景中來(lái)應(yīng)用罷了。

　　試想，當(dāng)你按上文所述那樣“就事論事”地跟下屬談?wù)撔剿⒙毼?、?duì)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度以及協(xié)作這些話題的時(shí)候，即便你的用詞非常含蓄，口氣十分婉轉(zhuǎn)，那也改變不了作為企業(yè)的代言人、“以企業(yè)利益為中心”的基本立場(chǎng)。你不過(guò)是在遵循“胡蘿卜加大棒”式的管理理念，借由企業(yè)既定的管理制度和獎(jiǎng)懲舉措對(duì)下屬“曉以利害”，并希望以此來(lái)對(duì)下屬產(chǎn)生吸引或震懾效應(yīng)。殊不知，單憑這種“曉以利害”式的傳統(tǒng)管理方式來(lái)對(duì)待現(xiàn)如今的新生代員工，是極有可能毫無(wú)效果、甚至適得其反的。

　　那么，類似于員工F這樣的問(wèn)題又該如何來(lái)解決呢？一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)情況就是：讓員工F感到各種“不爽”(對(duì)薪水、職位或協(xié)作要求等)的這些個(gè)具體的事項(xiàng)，往往并非就是其真正糾結(jié)的地方；他有意識(shí)或無(wú)意識(shí)所流露出來(lái)的這樣或那樣的不滿，很多時(shí)候不過(guò)是其內(nèi)心茫然的一種外在顯現(xiàn)——當(dāng)他不明白自己為什么而忙碌、或者不清楚自己當(dāng)下到底值“幾斤幾兩”、或者不知道該怎樣才能得到自己想要的東西的時(shí)候，就往往會(huì)在具體的細(xì)節(jié)或事件上、以“夸大不滿程度”的方式來(lái)發(fā)泄某種情緒。如果此刻，作為他的上司，你誤讀了這些“信息”，你所采取的舉措就必然達(dá)不到你期望的輔導(dǎo)結(jié)果，甚至還有可能“南轅北轍”。

　　為進(jìn)一步理解上述誤區(qū)，我有必要先來(lái)介紹兩種相輔相成的員工管理思想：(一)管理者以企業(yè)利益為中心，側(cè)重對(duì)下屬采取“曉以利害”式的管理手段；(二)管理者以員工利益為中心，側(cè)重對(duì)下屬進(jìn)行“情理交融”式的管理輔導(dǎo)。兩種管理思想分別要向員工傳達(dá)的核心信息、以及相應(yīng)的行為和后果比較如下表所示。

　　基于上表的對(duì)比分析，我想明確提出的一個(gè)觀點(diǎn)是：企業(yè)在管理員工(或引導(dǎo)管理者們輔導(dǎo)下屬)時(shí)，應(yīng)將上述兩種管理思想加以綜合運(yùn)用——? -在針對(duì)普遍的員工進(jìn)行制度化管理時(shí)，采取以企業(yè)利益為中心的管理思想，對(duì)員工“曉以利害”；就像部隊(duì)里的司令員那樣，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律嚴(yán)明，重視獎(jiǎng)罰分明。?-在針對(duì)具體的員工進(jìn)行輔導(dǎo)或管理溝通時(shí)，采取以員工利益為中心的管理思想，對(duì)員工“情理交融”，就像部隊(duì)里的政委那樣，講事實(shí)擺道理，化消極為積極。

　　也就是說(shuō)，管理者輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)的一個(gè)關(guān)鍵原則是：將“曉以利害”和“情理交融”兩種管理思想結(jié)合起來(lái)。前者偏于硬性手段，讓下屬能夠在適度的管理壓力之下快速成長(zhǎng)、不至于毫無(wú)畏懼；后者則傾向于軟性引導(dǎo)，以期激發(fā)出下屬基于個(gè)人職業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，并幫助下屬建立有效工作與學(xué)習(xí)的相關(guān)能力。

　　這樣“情理交融”才靠譜

　　然而，如前文所述，一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)就是：在輔導(dǎo)下屬時(shí)，管理者往往自覺(jué)不自覺(jué)/駕輕就熟地就會(huì)對(duì)下屬“曉以利害”；至于“情理交融”，許多的管理者卻還只是“應(yīng)景”式地停留在認(rèn)知層面，即便有心去做，也總顯得“隔靴搔癢”、不得要領(lǐng)。怎么辦？

　　對(duì)此，我的明確觀點(diǎn)是：在針對(duì)具體的員工進(jìn)行輔導(dǎo)或溝通時(shí)，管理者應(yīng)該站在員工利益的立場(chǎng)上，以“盡心盡力幫助下屬發(fā)展職業(yè)”為出發(fā)點(diǎn)(基調(diào))，將企業(yè)的管理意志與要求轉(zhuǎn)化為能夠幫助下屬實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并督促和跟進(jìn)下屬落地執(zhí)行。唯有如此這般地對(duì)下屬“情理交融”，才可能與硬性的制度化管理手段相輔相成，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)的“雙贏”目標(biāo)；也才不至于讓下屬感覺(jué)到：自己的老大不過(guò)是在敷衍了事地講講“大道理”、說(shuō)說(shuō)“體己話”而已。

　　當(dāng)管理者本著“盡心盡力幫助下屬發(fā)展職業(yè)”的出發(fā)點(diǎn)(基調(diào))來(lái)與下屬溝通時(shí)，將會(huì)對(duì)下屬的工作改進(jìn)與能力提升迅速產(chǎn)生“杠桿式效應(yīng)”：下屬會(huì)逐漸意識(shí)到，按照企業(yè)的管理意志與要求來(lái)行事，首先是對(duì)自己的個(gè)人職業(yè)發(fā)展大有好處；有了這樣的認(rèn)知以后，下屬的工作與學(xué)習(xí)內(nèi)驅(qū)力就會(huì)增強(qiáng)；隨之而來(lái)的結(jié)果就是，下屬會(huì)“自組織”地加強(qiáng)學(xué)習(xí)并改進(jìn)工作，企業(yè)也必將客觀受益。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這樣“情理交融”才靠譜！

　　那么，在輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)時(shí)，管理者怎樣(或者企業(yè)怎樣引導(dǎo)管理者)才能做到“盡心盡力幫助下屬發(fā)展職業(yè)”呢？大致說(shuō)來(lái)，我想進(jìn)一步提出三個(gè)方面的主張和行動(dòng)建議。

　　一.始終對(duì)下屬滿懷關(guān)愛(ài)與相信之心

　　為什么“關(guān)愛(ài)與相信之心”這么重要呢？首先，不能夠從“關(guān)愛(ài)下屬成長(zhǎng)”角度出發(fā)的輔導(dǎo)行為，都極有可能淪落為浮于表面的說(shuō)教和訓(xùn)誡；下屬極有可能會(huì)感覺(jué)到，自己不過(guò)是上司實(shí)現(xiàn)本團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的“機(jī)器/工具”罷了。這樣一來(lái)，就勢(shì)必很難觸動(dòng)下屬的內(nèi)心并促動(dòng)他們改進(jìn)工作行為，你也就別指望能夠產(chǎn)生預(yù)期的輔導(dǎo)效果了。

　　其次，如果管理者一開(kāi)始就先入為主地認(rèn)為某位下屬是“扶不起的阿斗”，實(shí)施輔導(dǎo)不過(guò)是迫于企業(yè)的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責(zé)，那么，其最終的輔導(dǎo)效果是一定不會(huì)好的。因?yàn)椋?dāng)下屬感覺(jué)到自己并不被看好和信任時(shí)，他是不可能按照輔導(dǎo)者的意愿來(lái)發(fā)生思想與行為改變的。

　　二.理解下屬的認(rèn)知和行為誤區(qū)

　　下屬的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與工作改進(jìn)，從來(lái)都不會(huì)是一蹴而就的事情。管理者不僅要全方位地了解下屬過(guò)往的職業(yè)發(fā)展歷程、個(gè)人職業(yè)經(jīng)驗(yàn)與能力特質(zhì)、以及當(dāng)下面臨的職業(yè)發(fā)展障礙/瓶頸等現(xiàn)狀情況，而且，還要設(shè)身處地地去理解下屬的某些認(rèn)知和行為誤區(qū)，要有打“持久戰(zhàn)”的心理準(zhǔn)備和行動(dòng)預(yù)案。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，管理者既要目標(biāo)堅(jiān)定地幫助下屬成長(zhǎng)，又不能忽略下屬工作改進(jìn)與能力提升過(guò)程中的基本規(guī)律(比如，要理解有些下屬的所謂“笨”，要能容忍下屬適當(dāng)試錯(cuò)、或階段性地做得不到位、甚至出現(xiàn)退步的情形)。

　　三.讓下屬了解職業(yè)發(fā)展的真相

　　正如文章開(kāi)頭案例中所分析的那樣，當(dāng)員工不明白自己為什么而忙碌、或者不清楚自己當(dāng)下到底值“幾斤幾兩”、或者不知道該怎樣才能得到自己想要的東西的時(shí)候，就往往會(huì)在具體細(xì)節(jié)或事件上、以“夸大不滿程度”的方式來(lái)發(fā)泄某種情緒。讓下屬了解職業(yè)發(fā)展的真相，可以從根源上強(qiáng)化下屬的學(xué)習(xí)與工作意愿，并逐漸促使他們“自組織”地加強(qiáng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)崗位工作。

　　讓下屬了解職業(yè)發(fā)展的真相，大體上應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容——

　　一是，要讓下屬走出一些常見(jiàn)的職業(yè)認(rèn)知誤區(qū)，比如下屬可能會(huì)認(rèn)為職業(yè)成功有捷徑可走、人脈關(guān)系決定職業(yè)成功、選擇永遠(yuǎn)大于努力等等。

　　二是，要讓下屬合理認(rèn)知工作的目的及其實(shí)現(xiàn)過(guò)程，包括驅(qū)動(dòng)個(gè)人職業(yè)命運(yùn)發(fā)展的核心能力條件、以及組織內(nèi)外部職業(yè)地位升遷的法則與路徑等。

　　三是，要讓下屬將追求個(gè)人職業(yè)成就的遠(yuǎn)大目標(biāo)與當(dāng)下的崗位工作緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)，以促使他們能夠腳踏實(shí)地地、基于現(xiàn)實(shí)的崗位工作來(lái)提升自己。

　　行文至此，我對(duì)本文的核心觀點(diǎn)總結(jié)如下：輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)的關(guān)鍵原則是“曉以利害+情理交融”；從“盡心盡力幫助下屬發(fā)展職業(yè)”這一基調(diào)出發(fā)的“情理交融”才可能靠譜；也只有從這一點(diǎn)出發(fā)，管理者才可能快速和有效地提升自身的下屬輔導(dǎo)能力，從而實(shí)現(xiàn)自己/團(tuán)隊(duì)的管理目標(biāo)。

　　當(dāng)然，提升輔導(dǎo)能力也不是“一日之功”，管理者還需要進(jìn)一步了解、學(xué)習(xí)和掌握相應(yīng)的方法系統(tǒng)。“二姐說(shuō)”專欄的后續(xù)文章，還將繼續(xù)解讀這一話題，敬請(qǐng)關(guān)注。

　　最后，我想特別補(bǔ)充說(shuō)明：企業(yè)的HR們有必要先行掌握管理者輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)的全套方法系統(tǒng)，之后再“創(chuàng)造性”地轉(zhuǎn)授給本企業(yè)的各層級(jí)管理者，并在過(guò)程中形成一套有效的教學(xué)管理及跟進(jìn)落地辦法，以促使他們從不得不用到愿意主動(dòng)運(yùn)用、直至形成結(jié)構(gòu)化的管理行為習(xí)慣。這可是花錢最少、速度最快、效果最好的管理者及員工成長(zhǎng)之道，也應(yīng)該是HR們的責(zé)任之所在！