中國企業(yè)現(xiàn)階段面臨的不僅是創(chuàng)新問題，還有轉(zhuǎn)型問題。創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的差別在于，創(chuàng)新是指在企業(yè)原來的發(fā)展路徑上再開辟出一個新的優(yōu)勢，并且這個新的優(yōu)勢跟原來所具有的優(yōu)勢是同一條路，舊的優(yōu)勢甚至有助于挖掘出新的優(yōu)勢；但在轉(zhuǎn)型的過程中，舊的優(yōu)勢無法幫助新的優(yōu)勢長成，有時還會帶來阻力。

　　一般來說，做加法相對容易，做減法就容易碰到困難。如何在一個公司里面，從高層管理人員到員工都來做一個減法，然后再出發(fā)，這是最難的。中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中往往會面臨以下四個方面的矛盾和沖突：

　　第一，戰(zhàn)略模式矛盾，代表的是一種邏輯性思維的定式。例如一個過去以制造為主的企業(yè)，管理者和全組織將重心放在產(chǎn)品上，認(rèn)為只要讓產(chǎn)品實現(xiàn)極致設(shè)計生產(chǎn)就不會是問題，即只需管理生產(chǎn)數(shù)量即可，這種模式可以稱之為以產(chǎn)定銷。如果此企業(yè)考慮轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向用戶思維，以需求來決定生產(chǎn)，那么第一考慮因素則是消費者需要什么。消費者需要的東西不一定是企業(yè)的強項，企業(yè)需要在生產(chǎn)其具有強項的商品和消費者需求大的商品之間做出選擇。舊的模式是踏踏實實做實業(yè)，但如今很多互聯(lián)網(wǎng)公司強調(diào)聚眾“吸粉”、用戶流量的多次開發(fā)，燒錢的模式很難贏得舊模式下企業(yè)家的心。

　　第二，組織矛盾，是指新事業(yè)與老事業(yè)是融合還是切分。切分是因為事業(yè)的內(nèi)容本質(zhì)不一樣，老事業(yè)的經(jīng)驗不一定能夠幫助新事業(yè)。如何能夠用老事業(yè)的資源，例如資金、經(jīng)驗、渠道、名聲幫助新事業(yè)，同時確保老干部的思維不會限制新事業(yè)的發(fā)展，這些是新老事業(yè)融合需要考慮的因素。組織中要實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，同時新事業(yè)也要具有自主性，得到幫助而不受制于老事業(yè)。

　　第三，人才矛盾，企業(yè)創(chuàng)始者應(yīng)該親自實施新事業(yè)，或是尋找新人來推動新事業(yè)，或是在原來的團隊里選擇管理人員來領(lǐng)導(dǎo)新事業(yè)？如果企業(yè)所有者自己操作新事業(yè)，可能原先的邏輯和新的邏輯相差太多，新事業(yè)恐怕會發(fā)展不順。如果啟用新人，可能因為缺乏信任關(guān)系而導(dǎo)致失敗。在原先團隊選擇主流或非主流的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)新事業(yè)也會導(dǎo)致其他不確定性的問題。

　　第四，文化價值觀的矛盾，即遠景及自身價值信仰的沖突。企業(yè)常常因為對遠景的憧憬一味地往前沖，但越想越不對，又退后幾步，退后不成又再開放一次，又覺得不行，又再退幾步。文化價值觀的認(rèn)定，例如長期經(jīng)營概念或短期概念都會決定一個公司是否能成功轉(zhuǎn)型。

　　總而言之，企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功與否取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否能解決或融合以上四個方面的矛盾和沖突。