管理大師杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“如果領(lǐng)導(dǎo)者把員工們管理得服服帖帖，每天逼迫他們前進(jìn)，那么這樣的企業(yè)最終是要走向失敗的。好的管理是建立在領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)之上，而不能將領(lǐng)導(dǎo)建立在管理的基礎(chǔ)之上?！?/span>

　　其實，今天有很多企業(yè)家仍然分不清楚什么是管理，什么是領(lǐng)導(dǎo)，在實際工作中，往往把領(lǐng)導(dǎo)和管理當(dāng)成相同的概念來使用。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理是截然不同的兩個概念。

　　所謂管理，是對企業(yè)員工、具體工作的安排部署，是執(zhí)行者在工作中要時刻提高警惕，努力發(fā)現(xiàn)并解決問題，目的是建立合理的秩序；領(lǐng)導(dǎo)是確定企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的方向，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，在前進(jìn)中時刻把握方向，不斷激勵員工，目的是為了變革。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)者要正確地處理好領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系，而不是簡單地將二者混為一談。今天，愿景規(guī)劃、人才管理、變革管理已成為企業(yè)制勝的秘訣。

　　在當(dāng)今的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者需要采用哪種方式帶領(lǐng)員工實現(xiàn)飛躍呢？

　　答案很簡單，多一些領(lǐng)導(dǎo)，少一些管理。

　　1985年，面對一批次品冰箱時，張瑞敏做出了一個驚人的舉動，砸爛它們，絕不讓它們流入市場。當(dāng)時的市場中，冰箱十分緊俏，必須憑票購買才行，而且價格不菲，相當(dāng)于中等收入職工的兩年工資。即使這些冰箱是次品，但使用起來并無多少問題，在那個經(jīng)濟緊缺的年代里，這些便宜的次品冰箱反而是人人爭搶的寶貝，比那些正品要強手得多。

　　如果張瑞敏把這些冰箱拿去送人，或者是用來獎勵員工都是不錯的選擇，但張瑞敏卻偏偏砸了它們，讓在場的員工們心疼不已。其實，張瑞敏這么做自有他的想法，在他眼里，質(zhì)量后面掩蓋的問題遠(yuǎn)比次品本身更致命。

　　當(dāng)時的員工普遍缺乏質(zhì)量意識，工作從不精益求精，更沒有為客戶負(fù)責(zé)的意識。然而質(zhì)量問題是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的重要問題，張瑞敏砸爛了76臺次品冰箱，卻換來了員工對質(zhì)量的重視，增強了員工素質(zhì)，為業(yè)績的攀升做了充足準(zhǔn)備。張瑞敏沒有就事論事地處理次品，而是選擇把那些缺乏責(zé)任心的員工們引領(lǐng)到為客戶考慮、對質(zhì)量負(fù)責(zé)的境界，這便是高明的領(lǐng)導(dǎo)。

　　如果把上面的實例放在今天的某些企業(yè)當(dāng)中，相信很多領(lǐng)導(dǎo)者無法達(dá)到張瑞敏的境界，他們可能會睜一只眼閉一只眼，把這批次冰箱以次充好地流入市場之中，也有可能嚴(yán)加處罰員工，克扣他們的工資。

　　這樣的領(lǐng)導(dǎo)在管理上的確有自己的一套準(zhǔn)則，他們把大部分的時間都花在規(guī)劃運作、執(zhí)行預(yù)算、完成指標(biāo)、控制成本、考察員工、實施獎懲等方面，但在發(fā)現(xiàn)潛在問題、尋找改進(jìn)機會、確定前進(jìn)方向、發(fā)展員工能力等方面卻完全忽略了。這顯然不是當(dāng)今優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有的狀態(tài)，如果你只會管理企業(yè)，管理員工，而不會領(lǐng)導(dǎo)他們繼續(xù)前進(jìn)，那么你所能獲得的業(yè)績將始終停滯不前。

　　如果我們的領(lǐng)導(dǎo)者去西方的優(yōu)秀企業(yè)考察，會發(fā)現(xiàn)它們的規(guī)章制度絕不像本土企業(yè)那樣煩瑣復(fù)雜，西方企業(yè)追求寬松的管理制度，友好活潑的工作氛圍，在這種環(huán)境下工作，員工覺得舒適自在，工作效率也會大大提高，工作態(tài)度也十分認(rèn)真。

　　這當(dāng)然需要經(jīng)過一個漫長的過程，絕非一朝一夕就能實現(xiàn)的。但不可否認(rèn)的是，西方企業(yè)能取得如此的成績絕對離不開他們用領(lǐng)導(dǎo)代替管理，用協(xié)商取代命令，用信任代替控制的做法。正是把領(lǐng)導(dǎo)放在第一位，不斷削減管理，讓員工不斷釋放巨大的主觀能動性和創(chuàng)造力，才得以成就今天的局面。

　　管理多、領(lǐng)導(dǎo)少是我們與西方優(yōu)秀企業(yè)之間的差距，更是我們提升競爭力的瓶頸。想要改變這個落后的狀態(tài)，就要提高領(lǐng)導(dǎo)力，減少管理的束縛，用中國化的講法就是“三分管理，七分領(lǐng)導(dǎo)”。

　　那么我們不禁要問，為什么會出現(xiàn)管理多，領(lǐng)導(dǎo)少的現(xiàn)象呢？

　　其實原因有很多，管理有規(guī)定指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)卻沒有硬性任務(wù)。管理可以導(dǎo)致直接結(jié)果，但領(lǐng)導(dǎo)則可能導(dǎo)致失誤。管理是按部就班地加以束縛，在規(guī)定的范圍內(nèi)指引，一旦出現(xiàn)問題，管理者可以安然無恙地抽身而退，但領(lǐng)導(dǎo)卻充滿了未知的可能，出現(xiàn)了差錯領(lǐng)導(dǎo)者便要負(fù)全責(zé)。

　　但是，今天的企業(yè)生存依靠的是管理，發(fā)展靠領(lǐng)導(dǎo)。如果你不管理，你就是失職，但如果你不領(lǐng)導(dǎo)，你就不稱職。

　　再者，管理多、領(lǐng)導(dǎo)少的現(xiàn)象與我們的文化息息相關(guān)。由于傳統(tǒng)文化的影響，導(dǎo)致我們更習(xí)慣于服從別人，習(xí)慣于安守本分，被他人領(lǐng)導(dǎo)。我們身邊有的是兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇、埋頭苦干的人，那些“勞動模范”們從不會讓人擔(dān)心。

　　但是我們卻缺少了敢于領(lǐng)導(dǎo)、敢于出頭的員工，缺少不斷進(jìn)取、積極創(chuàng)新、主動變革的員工。為什么？因為“槍打出頭鳥”，很多人不愿意當(dāng)?shù)谝粋€吃螃蟹的人，怕被人指指點點說閑話，總是喜歡先觀望，再做出選擇。

　　最后，管理多、領(lǐng)導(dǎo)少的現(xiàn)象還與能力有關(guān)。許多企業(yè)做過職位能力分析，結(jié)果顯示，在將專業(yè)技術(shù)能力剔除之后，中高層管理者普遍缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　一個企業(yè)的負(fù)責(zé)人很可能是一流的管理者，但卻不一定是自覺的領(lǐng)導(dǎo)者。由于無法分清管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的界限，結(jié)果疏忽了領(lǐng)導(dǎo)職能。

　　針對這種情況，我們主張多一些領(lǐng)導(dǎo)，少一些管理，但絕對不是排除一切管理，而是要強化領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢，弱化管理的勢力。

　　第一，關(guān)鍵時刻需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。

　　在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入相對穩(wěn)定和繁榮的時期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與強力的管理能夠使公司運轉(zhuǎn)良好；在公司發(fā)展進(jìn)入重大轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時期，就需要加強領(lǐng)導(dǎo)能力，適當(dāng)削減管理的力度，這樣才能更符合公司運作的要求。

　　第二，領(lǐng)導(dǎo)力才是制勝法寶。

　　無論什么時候，過分強調(diào)規(guī)范的管理體制而忽視領(lǐng)導(dǎo)的作用，公司的發(fā)展都不會出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，反而容易走上岔路，最終一敗涂地。在競爭日趨白熱化的今天，面對發(fā)展成熟的競爭對手，企業(yè)的負(fù)責(zé)人所要做的不僅僅只是管理，更應(yīng)該加強領(lǐng)導(dǎo)和決策能力，幫助公司突出重圍，實現(xiàn)飛躍。

　　聯(lián)想總裁柳傳志曾經(jīng)說過：“從銷售、生產(chǎn)到物流資金的控制只是企業(yè)管理的第一個層次，更深的層次是要制定好企業(yè)戰(zhàn)略，并且有步驟地去執(zhí)行它。此外，帶領(lǐng)好團(tuán)隊，提升員工積極性，建立良好的企業(yè)文化同樣是深層次的管理。企業(yè)的負(fù)責(zé)人只有對這些概念有深刻的認(rèn)識，才能讓公司順利前行，為以后的發(fā)展壯大打下基礎(chǔ)?！?/span>

　　優(yōu)秀的管理者不會讓員工覺得他在管人，身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人如果管的太多、太細(xì)，往往會適得其反，使公司的秩序處于紊亂狀態(tài)，影響效益。因此，讓領(lǐng)導(dǎo)多一些，讓管理少一些才是企業(yè)發(fā)展的正道。