金秋十月，一年一度的《哈佛商業(yè)評論》管理年會將在北京舉辦。本屆年會我們有幸請到藍海戰(zhàn)略之父W.錢?金。11年前，W.錢?金和合作者發(fā)表的《藍海戰(zhàn)略》轟動一時，藍海戰(zhàn)略思想在全球范圍內受到企業(yè)界的廣泛推崇。迄今為止，該書已被翻譯成43種語言，銷量超過350萬冊。憑借藍海戰(zhàn)略，W.錢?金進入世界管理大師之列。

　　藍海戰(zhàn)略顛覆了領導者對競爭的看法，它為企業(yè)開辟未來市場提供了途徑和方法。這一創(chuàng)新戰(zhàn)略給中國企業(yè)家照亮了方向——經過十幾年快速發(fā)展后，中國企業(yè)開始陷入低價競爭的紅海，他們迫切希望能夠找到新路，開拓屬于自己的藍海。之后，在中國企業(yè)界掀起了一股學習和實踐藍海戰(zhàn)略的熱潮，W.錢?金也成為最為中國企業(yè)家熟知的管理大師。

　　繼藍海戰(zhàn)略之后，W.錢?金和合作者又把研究目光聚焦在領導力。他們的最新成果《藍海領導力》跟《藍海戰(zhàn)略》一樣，首發(fā)都選擇了《哈佛商業(yè)評論》(2014年5月刊)。

　　藍海領導力是針對企業(yè)存在的一個非常重要的問題——糟糕的領導力導致的企業(yè)大部分員工工作不積極。針對這一現象，藍海領導力通過“4部曲”喚醒員工的潛力和激情，不僅令企業(yè)降低怠工造成的損失，還大幅提升業(yè)績。藍海領導力的核心原理是將領導力視為一種“服務”，員工作為客戶可以選擇“買”或“不買”。只有他們認同你的服務，才會“購買”你的領導力，支付“貨幣”是他們的高敬業(yè)度。

　　從藍海戰(zhàn)略到藍海領導力里面的“藍海”，體現一種與眾不同、一種未知的創(chuàng)新之意。這正是企業(yè)基業(yè)長青的終極武器。

　　目前，管理者遇到一項重大挑戰(zhàn)是，只有30%的員工能以積極負責的態(tài)度，出色完成工作，余下的大部分員工出工不出力。數據來源于調研公司蓋洛普(Gallup)發(fā)布的《2013年美國職場狀態(tài)》報告。為什么消極怠工如此普遍？蓋洛普認為，糟糕的領導力是主因。

　　不僅在美國，全球各地的管理者都面臨著領導力困境。大部分高管認為，員工潛能與實際表現之間有巨大鴻溝，管理者的最大挑戰(zhàn)是如何將員工的才干和能量充分地在工作中釋放出來。我們相信“藍海領導力”能解決這個問題。

　　何為藍海領導力

　　藍海戰(zhàn)略的核心是：將非客戶轉化為客戶，從而創(chuàng)造全新的市場空間。藍海領導力正源于我們對藍海戰(zhàn)略的研究，它借鑒了藍海的概念和分析框架。在它的幫助下，管理者可以快速且低成本地釋放員工潛力和能量的藍海。

　　藍海領導力的核心原理是將領導力視為一種“服務”，而組織內的員工可以選擇“買”或“不買”。這樣一來，每一位領導者都有對應的上下游客戶：上游有領導者必須匯報的對象，下游是需要領導者指導和支持的下屬。當人們認同你的做法，就會“購買”你的領導力，支付的“貨幣”是他們的敬業(yè)度——他們投入地工作，努力獲得成功。然而當他們對你的領導力不買賬時，就會成為非客戶，不再積極投入工作。當我們將領導力視為服務，就會意識到，可以改造藍海戰(zhàn)略中非客戶轉化為客戶的概念和方法，幫助領導者將“混日子”的員工轉化為敬業(yè)的員工。

　　藍海領導力能快速轉變領導方式。它與傳統(tǒng)的領導力開發(fā)模式截然不同，主要表現在三個方面。一是關注行為和行動，而不是聚焦于領導者的價值觀、品質和行為風格。藍海領導力聚焦于領導者應采取哪些行為和行動來鼓舞團隊，取得更佳業(yè)績。二是緊密關注市場狀況。藍海領導力征求基層一線人員的直接意見，由他們來決定領導者應提供什么樣的支持。三是影響所有管理層級。過去大多數領導力發(fā)展項目聚焦于高層管理者的潛力，期待他們能改變現狀，影響未來。但成功組織的關鍵是在每個層級都擁有強力的領導者，因為組織的業(yè)績常常取決于中層和基層領導者的士氣和行動，他們與市場的聯(lián)系更為緊密。

　　藍海領導者的實施范圍跨越公司三個獨立的管理層級：頂層、中層和基層。各個級別不同職責、不同授權以及不同環(huán)境的管理者需要制定不同的領導實踐。這樣領導力才能深入基層，釋放廣大員工的潛力，從而顯著提高組織的整體業(yè)績。

　　藍海領導力養(yǎng)成四步法

　　1.洞悉領導力現狀。修煉藍海領導力的第一步是建立共識，管理層需要對領導力缺陷統(tǒng)一認識。我們采用的工具叫做現狀“領導力畫布”，管理者的行為和行動對應為“領導力畫像”。領導力畫布通過領導力潛在客戶的視角分析各級領導者在不同管理行為中投入的時間和精力。我們首先要為高中低三個層級的管理層勾畫領導力畫像。

一般這項工作需要建立一支由12至15名資深管理者組成的團隊。入選的成員應來自公司的各個職能，且必須是公司公認的優(yōu)秀領導者，這樣的團隊才具有公信力。將團隊分為三個小組，每個小組對應不同層級。小組負責采訪與之相對應的領導力客戶(包括上級和下屬)，并保證受訪人數量能充分代表各方意見。

　　訪談的目標是要了解員工對目前領導力的感受，這要在全公司范圍內展開對話，討論各級管理者在做什么以及應該做什么。受訪者要回答管理者在哪些行為和行動上花費的時間最多，哪些被管理者忽視的行為能激勵士氣、提高業(yè)績。為期4到6周的訪談結束后，小組成員將發(fā)現和意見匯總，創(chuàng)建出組織的現狀領導力畫布。成員根據管理活動在訪談中出現的頻率，找到每個層級主要的領導行為和行動。為了幫助小組成員聚焦重點，我們一般建議每個小組將主要領導力行為的數量限制在10到15個之間。這些領導行為就構成畫布的橫軸，管理者在這些活動上投入的時間和精力則作為縱軸。

　　畫布顯現的結果常常令人大吃一驚。在所有三個層級上，通常有20%到40%的管理行為會被打上問號，這些管理行為無論對上還是對下產生價值的能力令人懷疑。

　　2.描繪理想的領導力畫像。到這一步，小組成員通常會急切期盼理想的領導力畫像。這需要他們帶著兩組問題回到采訪中。第一組問題要求受訪者指出畫布中的“冰點”和“熱點”。冰點是指管理者花費大量時間，產生價值卻寥寥無幾的活動；熱點是指那些能激發(fā)員工，但領導者不去做或做得不夠的行為。

　　第二組問題要讓受訪者發(fā)揮想象力，突破公司范圍進行思考，聚焦于他們在其他組織經歷的理想領導行為，尤其是那些能被內部管理者效仿，產生巨大影響的行為。這一步通常會激發(fā)出理想領導力的創(chuàng)新想法。但請注意，不要讓這個問題演化成與明星公司對標，好點子往往來自受訪者的個人經驗。

　　我們可以用藍海領導力矩陣處理第二輪訪談結果。每個層級的領導力行為都要填入矩陣中。一般我們從“冰點”行為開始，根據受訪者對這些行為的反感程度，將這些行為歸入“消除”或“減少”象限。單這一步就會讓小組成員大受鼓舞，因為他們可以立即看到減少這些無意義行為帶來的好處。

　　有了這些信息，小組可以為每個層級創(chuàng)建2到4幅理想領導力畫布。這些畫布顯示出能提升個人和公司業(yè)績的領導力畫像，并且與目前的領導力畫像形成平行對比。小組不必拘泥于一種可能性，他們可以創(chuàng)建多種模型，充分探索新的領導力空間。

　　3.選擇理想的領導力畫像。用2到3周對領導力畫布進行勾畫和修改后，小組將這些畫布在“領導力大會”上展示。出席大會的人應包括董事會成員、高中層管理者和基層管理者。

　　首先小組成員要對三幅現狀畫布進行呈現和描述。在這三張圖的輔助下，小組可以確認各級受訪者的意見已被考量，充分解釋公司領導力為何亟需改變，同時為人們理解并接受理想領導力畫像作好鋪墊。現狀討論完成后，人們將理想領導力畫像懸掛在墻上，展示給每一位參會者。從基層管理者小組開始依次對新畫像進行陳述。每位參會人員會得到三張選票。他們可以將選票貼在認同的領導力畫像上。如果他們特別欣賞某張畫像，可以選擇一次投出多張選票。投票完成后，每個小組要詢問參會者投票理由。我們發(fā)現小組單獨進行詢問可促進投票者之間進行討論。這個過程大約需要4個小時，之后每位參會者都應清楚地掌握目前的信息，包括每個層級的領導力現狀、填好的領導力矩陣以及理想領導力畫像提案。有了信息、投票和參會者的評論，最高管理團隊進行閉門會議，選出每個層級需要采用的理想領導力畫像。選擇完畢后，他們返回會場向大家解釋他們的決定。

　　4.將理想領導行為制度化。領導力大會結束后，小組成員要向所有未參會的受訪者傳達討論結果。

　　公司將理想領導力畫像發(fā)布給每個層級的管理者。小組成員幫助他們了解畫像，解釋哪些行為應該減少和消除，哪些應該增加和創(chuàng)建。這可以提高管理者對新畫像的接受程度，并征詢他們的建議和看法。每一位管理者實際上都是其他層級管理者的領導力“客戶”，他們知道上級會根據他們提出的建議行動，因此所有管理者將共同推動變革。

　　管理者還要將信息傳遞給自己的直接下屬，并向他們解釋新的領導力畫像如何幫助他們變得更加高效。為了時刻牢記新的領導力行為，理想領導力畫像將永久懸掛在領導者和下屬的辦公室里。每個月管理者要與下屬開會，討論他們在領導力轉型中取得的進展。

　　所有的評價都要以事實作為依據。例如，管理者是否減少了那些應該消除或減少的活動？如果是，他們是如何做到的？如果不是，他們是在哪些情況下仍舊習不改。一開始這些會議會讓人緊張不安，不管是指責上司行為的下屬，還是將自己言行置于放大鏡下的管理者，這需要一定勇氣。但當人們開始看到領導力的轉型對業(yè)績的提升效果，建立起團隊精神和互相尊重時，這種顧慮很快就會消除。

　　任何變革都會引起質疑，它往往會引起人們恐懼和躲避的心理。藍海領導力也不例外，但它可以通過公平的執(zhí)行解決這個問題。藍海領導力4步法的基礎是公平程序(FairProcess)原則，包括參與、說明和了解期盼。在打造藍海領導力過程中，有四個方面值得注意：受員工尊重的高管帶頭行動；領導者做什么，員工說了算；對于最終結果，每個層級的員工都有話語權；能判斷結果是否達到預期。

　　領導力畫布給人們帶來一個可信的框架，它直觀地指出領導者需要的改進。與傳統(tǒng)自上而下的領導力項目相比，藍海領導力更注重程序的公平性，這讓監(jiān)管和執(zhí)行的難度大大降低。此外，管理者不再需要改變本性或打破舊習，只需改變自己的行動，這讓他們可以在短時間內完成領導力轉型。藍海領導力的另一項優(yōu)勢是可擴展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行動。無論級別高低，你都可以通過上述4步來喚醒員工的潛力和激情。(安健|譯劉錚箏|校李全偉|編輯)

　　W.錢?金和勒妮?莫博涅是英士(INSEAD)國際商學院戰(zhàn)略和管理學教授，也是英士(INSEAD)國際商學院藍海戰(zhàn)略學院的聯(lián)合主管。