創(chuàng)新是企業(yè)業(yè)務(wù)增長、業(yè)績提高和估值提升的核心推動因素。因而，隨著打破曾經(jīng)阻止公司實現(xiàn)全部潛力的地域界限和市場障礙，公司的創(chuàng)新能力，即借助公司員工、合作伙伴、客戶、供應(yīng)商和其他各方的創(chuàng)新增值思維，成為名至實歸的時尚話題大行其道。

　　在創(chuàng)新已經(jīng)發(fā)揮重要作用的公司內(nèi)進行創(chuàng)新，所經(jīng)歷的挫折要遠比所想像的大。而模仿成功的創(chuàng)新實踐者的做法，似乎效果也不好。保持創(chuàng)新勢頭，創(chuàng)造大規(guī)模的真實價值的持續(xù)創(chuàng)新，能夠創(chuàng)造重大財務(wù)影響的創(chuàng)新就更難。

　　對于播撒和培育創(chuàng)新**，并沒有實踐的解決方法。很多l(xiāng)eader偏好的結(jié)構(gòu)和流程雖然重要，但還不夠。另一方面，幾乎所有的高管都認為員工和公司文化是創(chuàng)新重要的推動因素。

　　經(jīng)驗證明，不懈地重視員工管理的三大基本因素將為創(chuàng)新型組織奠定基礎(chǔ)。首先，要正式將創(chuàng)新工作納入高管層的戰(zhàn)略管理議程中。通過這個方式，創(chuàng)新不僅得到提倡，而且還受到管理、監(jiān)督和評估，成為公司增長愿景的核心因素。其次，高管應(yīng)該利用現(xiàn)有的人才開展創(chuàng)新工作，要創(chuàng)造環(huán)境，讓動態(tài)的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)生根發(fā)芽，而不要實施破壞性太強的變革項目。應(yīng)該采取明確措施，培養(yǎng)以員工信任為基礎(chǔ)的創(chuàng)新環(huán)境。在這樣的文化中，員工知道自己的創(chuàng)意是得到重視的，員工也相信表達創(chuàng)意是被鼓勵的行為，并能與他們的經(jīng)理們共同管理風(fēng)險。這樣的環(huán)境要比物質(zhì)激勵更能夠讓創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展。

　　可以采取的措施很多。但是由于時間和手段有限，加上經(jīng)常面臨短期業(yè)績的壓力，開展創(chuàng)新時不利用現(xiàn)有資源和人才是不可取的做法。這三個基本措施是很實際的著手點，尤其在重要的環(huán)節(jié)：人才，提高公司推動和維持創(chuàng)新工作的成功機會。

　　雖然很多公司表示創(chuàng)新是重要的增長因素，但很少明確leader和管理創(chuàng)新工作。只有在需要時才不定期地管理創(chuàng)新工作。應(yīng)將創(chuàng)新工作作為管理層議程的一部分加以管理。如果一項工作不屬于公司核心流程，不屬于帶領(lǐng)者的戰(zhàn)略議程，不能成為leader行為的一部分，它怎么可能成為公司的首要任務(wù)？在一部分公司，增長和創(chuàng)新都不屬于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，戰(zhàn)略規(guī)劃流程只關(guān)心預(yù)算和預(yù)測工作。而在另一部分公司，創(chuàng)新已經(jīng)納入公司戰(zhàn)略。不過，公司高管對所做的創(chuàng)新決定較有信心，表示他們已經(jīng)實施措施，保護創(chuàng)新成果，確保有合適人才來管理創(chuàng)新。

　　leader力是創(chuàng)新業(yè)績好的指標(biāo)。與其他任何由上至下的措施一樣，leader的行為對員工有很大影響。創(chuàng)新從本質(zhì)上和變革緊密相聯(lián)，需要從實現(xiàn)短期業(yè)績目標(biāo)的工作中抽出精力和資源。與其他目的的措施相比，創(chuàng)新工作可能需要管理層鼓勵員工，贏得他們的信任和認同。鼓勵創(chuàng)新行為的前兩大推動因素是鼓勵和保護創(chuàng)新的強有力的leader，以及愿意花時間積極管理和推動創(chuàng)新的高管。事實上，對創(chuàng)新工作敷衍了事，只說不做是常見的創(chuàng)新殺手。排在二位的原因是，高管不能以身作則，不敢冒險，不樂于接受新創(chuàng)意。僅鼓勵短期業(yè)績，始終害怕失敗也是大的創(chuàng)新殺手之一。

　　讓公司leader對鼓勵創(chuàng)新負起責(zé)任是關(guān)鍵。負責(zé)創(chuàng)新工作，應(yīng)在業(yè)績評估中，專門為創(chuàng)新制定正式的目標(biāo)指標(biāo)。這樣才更有可能將創(chuàng)新工作視為增長的主要動因之一，作為帶領(lǐng)小組的一部分或通過創(chuàng)新委員會對創(chuàng)新進行正式管理，或從過去的失敗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　如果大多數(shù)高管不積極鼓勵創(chuàng)新工作，也沒有在創(chuàng)新行為上起到示范作用。他們就不能夠給予員工創(chuàng)新所需的支持。因此只能采取一些其他實用的方法，推動創(chuàng)新工作的開展。

　　定義能夠推動增長和幫助完成戰(zhàn)略目標(biāo)的創(chuàng)新工作。要求員工在收集客戶意見、交付服務(wù)或者客戶體驗上開展大幅創(chuàng)新時，其實也在向員工宣布所期待的創(chuàng)新類型。如果沒有這樣的指導(dǎo)原則，員工只會提出小幅創(chuàng)新，經(jīng)常是些人們熟悉的點子。

　　將創(chuàng)新納入定期會議的議程中。我們在創(chuàng)新型公司中觀察到這種做法。這向員工傳達了創(chuàng)新工作價值管理的重要信息。設(shè)置創(chuàng)新的業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)。公司leader應(yīng)該思考兩種類型的指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)。哪個指標(biāo)會對員工的工作方式造成大影響？公司leader還設(shè)置指標(biāo)，改變員工根深蒂固的行為，改變公司要求25%的點子來自外部渠道，不要在自己部門進行創(chuàng)新的病態(tài)。

　　總之，進行創(chuàng)新決策的三個主要方法是花時間決定需要重視的戰(zhàn)略類型，誰來負責(zé)后續(xù)項目，如何將項目成果商業(yè)化。很少有人把時間花在設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)、指標(biāo)和預(yù)算上。這很能說明問題，因為那些已有創(chuàng)新目標(biāo)和指標(biāo)的公司的高管對所做的決策更有信心。