作者：楊少杰，初個(gè)系統(tǒng)研究組織形態(tài)管理的獨(dú)立學(xué)者，組織形態(tài)管理理論、企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律的提出者，咨詢公司合伙人，《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》一書作者。

　　2015年合益(Hay Group)被收購(gòu)的消息一時(shí)喧囂，這也是一個(gè)標(biāo)志性事件。作為一家享譽(yù)國(guó)內(nèi)外的人力資源咨詢公司突然被收購(gòu)，在業(yè)內(nèi)引起了不小的震動(dòng)，想想也屬正常，這幾年咨詢公司一直不斷的兼并重組，關(guān)鍵在于為什么？

　　其實(shí)答案也很簡(jiǎn)單——轉(zhuǎn)型。與中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)一樣，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變以后，自然也要轉(zhuǎn)型，中國(guó)企業(yè)已普遍開始轉(zhuǎn)型，作為一家專業(yè)技術(shù)服務(wù)公司豈能原地踏步？至于如何轉(zhuǎn)型相信合益有自身的戰(zhàn)略考慮，我只想借助合益被收購(gòu)之事說(shuō)明對(duì)中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一些觸動(dòng)，大致有三點(diǎn)：

　　職位管理時(shí)代落幕

　　合益被收購(gòu)，象征著職位管理時(shí)代的落幕。

　　網(wǎng)上傳言合益被收購(gòu)象征著能力素質(zhì)模型時(shí)代結(jié)束，但凡有這種認(rèn)知的顧問(wèn)可以轉(zhuǎn)行了。因?yàn)槟芰λ刭|(zhì)概念不是合益提出的，能力素質(zhì)模型也不是合益的發(fā)明與創(chuàng)造，如何能說(shuō)明能力素質(zhì)模型時(shí)代結(jié)束？難道僅僅因?yàn)椴僮鲝?fù)雜、管理人員不易掌握？就否定能力素質(zhì)模型？

　　合益在咨詢行業(yè)兩大頗具影響力的方法論：海氏職位評(píng)級(jí)系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，兩者都建立在職位管理體系之上，一直以來(lái)都是本土咨詢顧問(wèn)的秘籍，由于客戶不懂，才顯得專業(yè)、有價(jià)值。但是，近幾年來(lái)越來(lái)越不適應(yīng)客戶的需求，因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)生了變化，職位上的工作內(nèi)容變動(dòng)逐漸頻繁，職位管理讓企業(yè)運(yùn)行越來(lái)越僵化，建立在職位管理體系上的管理方法論都將受到?jīng)_擊，合益自然也不例外。合益能力素質(zhì)模型操作方法其實(shí)是一種歸納法，坦率的講的確耗時(shí)很長(zhǎng)，且不易為顧問(wèn)所掌握，因此很多顧問(wèn)在這個(gè)過(guò)程中偷工減料或是生搬硬套能力素質(zhì)詞典，借此糊弄客戶，本身合益的方法論操作繁雜，如此一來(lái)更是大打折扣，能力素質(zhì)模型與企業(yè)現(xiàn)實(shí)相去甚遠(yuǎn)，企業(yè)要之何用？與此同時(shí)本土咨詢公司也陸續(xù)開發(fā)出一些相對(duì)簡(jiǎn)單的方法論，都消弱了合益的優(yōu)勢(shì)。

　　合益的兩大方法論與市場(chǎng)開始脫節(jié)，但并不代表沒(méi)有用武之地，中國(guó)依然有很多中小企業(yè)有需求，只不過(guò)這些企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)的采購(gòu)能力，并非合益的客戶，被收購(gòu)說(shuō)明合益業(yè)務(wù)萎縮已是事實(shí)。

　　管理者面臨巨大挑戰(zhàn)

　　合益被收購(gòu)并不代表企業(yè)不需要能力管理體系。職位管理體系在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中逐漸瓦解的同時(shí)，必然要建立能力管理體系，這時(shí)的能力素質(zhì)模型不會(huì)建立在職位基礎(chǔ)上，而是要與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，從由歸納法向演繹法轉(zhuǎn)變。任職資格管理其實(shí)就是一種通過(guò)演繹法建立的能力管理體系，本質(zhì)上也是能力素質(zhì)模型的一種形式，操作方法相對(duì)簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是與業(yè)務(wù)結(jié)合的緊密程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)的能力素質(zhì)模型，這對(duì)管理者而言有實(shí)用價(jià)值。

　　能力素質(zhì)模型離開了職位管理與業(yè)務(wù)流程結(jié)合，更容易發(fā)揮能力素質(zhì)模型的作用，只不過(guò)對(duì)管理者提出更高要求，還有誰(shuí)比管理者更熟悉業(yè)務(wù)熟悉，顧問(wèn)、人力資源部都不行，這也意味著管理者需要掌握這套通過(guò)演繹法建立的能力素質(zhì)模型，并能夠在工作中自覺(jué)運(yùn)用，因此在轉(zhuǎn)型過(guò)程中不僅能力素質(zhì)模型不會(huì)減弱反而還會(huì)加強(qiáng)。從前，能力素質(zhì)模型由人力資源部組織建立，管理者被動(dòng)參與，例如很多管理者根本不知到能力素質(zhì)模型的操作原理，也不知道如何才能評(píng)價(jià)員工的能力素質(zhì)水平，企業(yè)只能通過(guò)專家小組或者人才測(cè)評(píng)工具實(shí)現(xiàn)，至于如何運(yùn)用評(píng)價(jià)結(jié)果，管理者更是不知所云。未來(lái)市場(chǎng)變化將讓管理者改變這種現(xiàn)狀，雖然絕非易事，但這是大勢(shì)所趨，屬于管理者的基本管理能力。

　　因?yàn)?，未?lái)將會(huì)有越來(lái)越多的管理職能回歸到管理者手中，管理者需要熟練掌握更多的管理工具，能力素質(zhì)模型僅僅是其中之一，也就是說(shuō)管理者將從單一技能向多種技能轉(zhuǎn)變，成為一種“多專多能型”人才。近幾年HRBP之所以被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)可，就說(shuō)明輔助職能與核心業(yè)務(wù)開始由“分”變“合”，呈現(xiàn)出一體化趨勢(shì)，但是HRBP制度應(yīng)用并不理想也說(shuō)明目前管理者還沒(méi)有做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。

　　傳統(tǒng)咨詢公司轉(zhuǎn)型方向當(dāng)客戶已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，咨詢公司自然非轉(zhuǎn)不可，咨詢公司的使命是做企業(yè)做不了的事情。如何轉(zhuǎn)型？從產(chǎn)品導(dǎo)向型向客戶導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。

　　傳統(tǒng)咨詢公司難道不是以客戶為導(dǎo)向嗎？絕不是。傳統(tǒng)的管理咨詢項(xiàng)目有集中咨詢期，為客戶提交事先約定的咨詢成果，顧問(wèn)按照固定的操作流程以及掌握的方法論按部就班操作即可完成咨詢項(xiàng)目，這樣的項(xiàng)目中帶有鮮明的產(chǎn)品屬性，屬于典型的以產(chǎn)品為導(dǎo)向，與傳統(tǒng)企業(yè)有何本質(zhì)區(qū)別？但凡這樣操作的咨詢公司均屬于傳統(tǒng)咨詢公司，因此傳統(tǒng)咨詢公司的核心是開發(fā)產(chǎn)品的人，多數(shù)是一些優(yōu)良的專家、學(xué)者，有的甚至都不沒(méi)有這些人，有塊牌子就行。

　　但是市場(chǎng)發(fā)生了改變，客戶需求越來(lái)越分散，沒(méi)有了標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目需求，變成一種個(gè)性化的項(xiàng)目需求，此時(shí)就需要為客戶量身定做一套咨詢服務(wù)，這就是咨詢公司的轉(zhuǎn)型方向。因此可以判斷，綜合型咨詢公司將轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型的咨詢公司，職能類、行業(yè)類的咨詢公司將與平臺(tái)型咨詢公司逐漸融合。企業(yè)管理本身就是一盤棋，強(qiáng)制劃分咨詢產(chǎn)品類型依然違背基本管理規(guī)律，也必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多問(wèn)題。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型時(shí)，這個(gè)問(wèn)題就變成咨詢公司轉(zhuǎn)型需要解決的問(wèn)題。

　　在這種情況下，咨詢公司轉(zhuǎn)型必然采取合伙人制，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)方式獲得市場(chǎng)份額。傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)咨詢公司更需要轉(zhuǎn)型，而且轉(zhuǎn)型危機(jī)更加明顯。

　　合益被收購(gòu)讓傳統(tǒng)企業(yè)管理模式以及傳統(tǒng)咨詢方式落下帷幕，但新的一幕又將開始，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)咨詢公司而言，其實(shí)都將是一種進(jìn)步，只不過(guò)并非所有人都能夠跟上這種步伐。