諸葛亮可謂是一代英杰，雖然為蜀漢鞠躬盡瘁、死而后已，但蜀漢卻最先滅亡。其實，為帥者當(dāng)運(yùn)籌帷幄、決勝千里，然而他卻事事躬親，終因操勞過度而英年早逝，留人遺憾！那么如何規(guī)避這種悲劇，做到授權(quán)有方、放權(quán)有度呢？

　　問題與表現(xiàn)

　　一切權(quán)利集中在老板手中，各級有責(zé)無權(quán)、有名無實。

　　授放界定不清，員工處于模糊工作狀態(tài)。

　　雖授權(quán)，但并未匹配相應(yīng)的資源，導(dǎo)致工作推進(jìn)受限。

　　今天授權(quán)，明天干預(yù)，后天收回權(quán)利，政策制度“朝令夕改”，下屬無所適從。

　　放權(quán)又不能放手，時時處處事事不敢放權(quán)、不能放心、不予信任，實際工作中干預(yù)插手，程序越亂。

　　沒有考量標(biāo)準(zhǔn)，僅憑印象，感情，親疏遠(yuǎn)近來授權(quán)/放權(quán)。

　　根源與危害

　　沒有胸懷與志向；

　　不懂授權(quán)原則和方法；

　　沒有責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的觀念和標(biāo)準(zhǔn)；

　　老板個人素質(zhì)能力欠缺；

　　授權(quán)/放權(quán)無依據(jù)。

　　危害：挫傷部署積極性，影響創(chuàng)造性發(fā)揮，使下屬成了“聾子”的耳朵——擺設(shè)，工作不能落地、職責(zé)不能履行！

　　“正常管控”思路與對策

　　根據(jù)事件的輕重緩急和難易程度以及被授權(quán)人的能力素質(zhì)，做好對應(yīng)匹配、知人善用。

　　首先弄清授權(quán)與放權(quán)的內(nèi)涵。授權(quán)是將完成某項工作所必須的權(quán)力階段性地授給部屬人員，代替履行用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)；放權(quán)是在員工完全能夠勝任工作的基礎(chǔ)之上，賦予其權(quán)責(zé)利。

　　解決這個問題，首先了解任務(wù)的輕重緩急，難易程度，根據(jù)員工的勝任能力，進(jìn)行階段性的授權(quán)或者一定范圍內(nèi)的放權(quán)，最主要的是明確責(zé)、權(quán)、利，工作要求、工期、驗收時間，關(guān)鍵環(huán)節(jié)的信息反饋，進(jìn)行任務(wù)進(jìn)度跟蹤、判斷、平衡用權(quán)的情況，解決了不識人、不了解事、沒數(shù)據(jù)導(dǎo)致一放就亂，一抓就死的難題，實現(xiàn)了老板的收放自如。也應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

　　適當(dāng)原則：通過一定程序進(jìn)行一定范圍內(nèi)的，階段性的托付或授權(quán)，放權(quán)要胸懷，授權(quán)是技巧；

　　責(zé)任原則：授權(quán)的同時要明確下屬的責(zé)任，也就是帶責(zé)授權(quán)；

　　可控原則：授權(quán)在先，放權(quán)在后；即授權(quán)不僅要適當(dāng)，還要可控，在勝任的基礎(chǔ)上再放權(quán)，要收放自如，好比放風(fēng)箏；

　　信任原則：領(lǐng)導(dǎo)者對將要被授權(quán)的下屬一定要有充分的了解和考查，一旦授權(quán)就要對下屬給予充分信任。即“疑人不用，用人不疑”。避免認(rèn)為下手只能打60分，自己才能做100分(授權(quán)不放心，自找累的現(xiàn)象；員工60分×100人=6000分，不但遠(yuǎn)大于自己的100分，關(guān)鍵是培養(yǎng)了團(tuán)隊)。

　　考績原則：領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，就要定期對下屬進(jìn)行考核，對下屬的用權(quán)情況給予客觀的評價及物質(zhì)和精神的獎勵，并與下屬的切身利益結(jié)合起來。