中國改革開放之后，企業(yè)應(yīng)運而生。在初期，企業(yè)家們一般都沒有受過企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們在創(chuàng)業(yè)精神的推動之下，各自尋找不同的適合自己的發(fā)展道路，在需求和好奇之間，他們不約而同地去研究究竟西方企業(yè)在市場經(jīng)濟下是如何成功的。源自于西方的管理咨詢公司和商學(xué)院就趁著這股需求浪潮來到中國傳道。

　　西方特色不完全適用中國

　　當(dāng)然，他們所帶來的是源自于西方的一些管理理論，這些理論在西方市場經(jīng)濟下的一些特定環(huán)境中發(fā)展而來，可以說具有“西方特色”。雖然許多人將管理歸類為“管理科學(xué)”(management science)，但嚴(yán)格來說，它與“自然科學(xué)”有著一些本質(zhì)上的差異。管理科學(xué)更多是建立于empirical evidences(實證研究)，因此，管理學(xué)里每一條理論的可行性必定與它所處的環(huán)境或格局(context)是相關(guān)的。當(dāng)環(huán)境或格局改變的時候，管理理論便有可能不完全適用。

　　當(dāng)源自于西方的咨詢公司或商學(xué)院來到中國的時候，他們大多數(shù)都知道“中國有點不一樣”，但卻不知道究竟中國的那種“有點不一樣”對于管理理論，特別是戰(zhàn)略理論來說，需要如何調(diào)整，因此，他們只能將自己已知的理論搬過來。這些理論都是在西方特定環(huán)境里產(chǎn)生和長期在西方普遍使用的，它們是否能夠完全解釋中國市場的特性，對于許多咨詢公司的顧問們和商學(xué)院學(xué)者們來說，一部分人雖然知道需要調(diào)整的，但卻不知道如何去調(diào)整，因為他們還未能充分了解的中國的特點；另一部分則堅信所有戰(zhàn)略或管理理論都是“普世適用”的，即在西方如此，在中國也應(yīng)當(dāng)如此。

　　戰(zhàn)略的第一條路：多元化集團式經(jīng)營

　　在西方特別是美國，企業(yè)管理戰(zhàn)略的思想框架經(jīng)歷了不同時代的發(fā)展和演變。第一個主流應(yīng)是于上世紀(jì)70、80年代所興起的“多元化集團式經(jīng)營”(diversified conglomerates)戰(zhàn)略理論。按照此概念，企業(yè)應(yīng)由做大而做強，故此，不少企業(yè)便盡量將自己做到越大越好，集團里可以包羅萬象，什么業(yè)務(wù)都可以有，最經(jīng)典的例子就是美國的ITT集團，泰科集團(Tyco Group)和英國的漢森信托(Hanson Trust)。

　　可是一段時間之后，資本市場的領(lǐng)導(dǎo)者們紛紛指出，這些多元化集團中的業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間其實并沒有產(chǎn)生明顯的協(xié)同效益，資本市場開始對這些集團給予“多元化集團的折扣”(conglomerate discount)。在此之后，許多多元化集團開始瓦解。

　　戰(zhàn)略的第二條路：核心競爭力理論

　　隨之而來的是于90年代初期出現(xiàn)的核心競爭力理論(core competence theory)。此理論指出一家企業(yè)要成功，必須按照自己的優(yōu)勢來做，亦即所謂核心競爭力。這當(dāng)然是一般的常識。亦是在過去二十多年支配著西方的主流戰(zhàn)略思想理論。沿著此理論，西方資本市場主張企業(yè)應(yīng)該聚焦(focus)，而不應(yīng)在所聚焦的業(yè)務(wù)范圍外發(fā)展，偏離了焦點就是不務(wù)正業(yè)，資本市場會因此懲罰企業(yè)(在估值上打折扣)，所以絕大部分西方企業(yè)的CEO們都不敢貿(mào)然離開企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或從之延伸。

　　核心競爭力理論在中國亦有不少信徒，因它有它的道理。但不少中國企業(yè)家亦對此理論有所懷疑，因它未能充分解釋在中國的環(huán)境里企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。

　　核心競爭力理論的最大缺點是它僅僅從企業(yè)內(nèi)部來看問題，核心競爭力是企業(yè)的內(nèi)部的能力，和外部環(huán)境幾乎無關(guān)，亦即是說，無論外部環(huán)境是升或跌或停滯不前，企業(yè)的戰(zhàn)略思考原則都不用改變。

　　戰(zhàn)略的第三條路：連續(xù)跳躍理論

　　這當(dāng)然是一種不完整的思考。在過去二十多年中國市場發(fā)展過程中，一部分中國企業(yè)沿著多元化集團的(第一條)道路去做，一些的確能成功，但不少卻遭遇了失??；另一部分中國企業(yè)沿著核心競爭力的(第二條)道路去做，同樣一部分成功，但不少亦失敗，或至少未能完全把握中國改革開放帶來的機會。對于許多中國企業(yè)家而言，他們以為只有兩條路可走，不是多元化就是聚焦。

　　可是與此同時，一些中國企業(yè)家卻發(fā)掘了另外一條戰(zhàn)略路徑，與前兩者很不一樣，既非無核心的多元化經(jīng)營，亦非死板的核心競爭力所衍生的“聚焦“經(jīng)營。我稱之為戰(zhàn)略的第三條路。

　　當(dāng)某企業(yè)創(chuàng)始時，它會選擇某種業(yè)務(wù)，亦會建立它所需要的核心競爭力，但往往在同時，市場會出現(xiàn)新的機會，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現(xiàn)。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現(xiàn)在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。

　　面對這些新的機會，企業(yè)家會做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務(wù)需要的核心競爭力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)跳躍到新的機會。

　　此時，企業(yè)家會碰上三種場景：

　　(1)跳過去，并成功地跳躍，在跳過去之余，盡快建立新能力和彌補能力的空缺；

　　(2)嘗試跳過去，卻跳不成功，并跌下來；

　　(3)不跳，停留在原位。

　　過去二十多年的市場發(fā)展中，這三種場景都發(fā)生過，但總的來說，因為中國市場高速發(fā)展所帶來的機會，成功跳躍的概率相對比較高。而且某些企業(yè)進行了多次的連續(xù)跳躍，由小跳到大，到巨大。換句話說，企業(yè)在跳躍的過程里，它同時在驅(qū)動機會的發(fā)展。這是主動的；非被動。阿里巴巴就是典型的案例，從做外貿(mào)到淘寶、天貓、再到互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)以及其它業(yè)務(wù)，這些就是通過多次的跳躍而達到。不少其它的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦有類似的現(xiàn)象。

　　在跳躍的過程中，企業(yè)在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法，一是自建，二是透過構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)來建立，這是第三條路與傳統(tǒng)核心競爭力理論最大的差異。

　　核心競爭力理論指出企業(yè)必須具有足夠的核心競爭力才能去經(jīng)營某種業(yè)務(wù)，連續(xù)跳躍的理論卻認(rèn)為企業(yè)在比較新的機會和風(fēng)險之后，就算沒有足夠的能力亦可跳過去，但必須在跳躍的同時建立所需的能力，可部分自建，可部分通過與合作伙伴合作發(fā)展新的能力。

　　連續(xù)跳躍理論與多元化集團理論的最大區(qū)別則在于多元化的集團往往缺乏核心，業(yè)務(wù)是多元的，沒有協(xié)同，而連續(xù)跳躍的企業(yè)不管跳得多遠(yuǎn)，還是有其原始的核心點。

　　連續(xù)跳躍是基于中國市場發(fā)展經(jīng)驗歸納的戰(zhàn)略第三條路，當(dāng)然，科技，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)也為跳躍創(chuàng)新提供了條件。此理論彌補了西方傳統(tǒng)的第一、二條路的空缺。不能說哪一條路比較好或比較差，中國市場的特定環(huán)境將西方學(xué)者或咨詢公司原本沒有觀察到的一些維度突顯了出來，故此需要新的思想框架來將全景描繪出來。

　　連續(xù)跳躍的戰(zhàn)略思想框架可以說是中國企業(yè)實踐者對世界企業(yè)戰(zhàn)略思想的一個突出貢獻。