受“風(fēng)口論”影響，很多人認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實(shí)上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的——既然是“豬”，又能夠飛多久呢？若沒(méi)有適配和強(qiáng)大的組織能力，企業(yè)優(yōu)勢(shì)終將難以持續(xù)。

　　移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，外在環(huán)境變化速度倍增，顛覆性機(jī)會(huì)無(wú)所不在，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。我們認(rèn)為，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)更需要“用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷”這幾種組織能力。

　　明確了組織能力的重點(diǎn)后，下一步的問(wèn)題是，如何才能系統(tǒng)打造支持戰(zhàn)略的組織能力？“楊三角理論”認(rèn)為，組織能力落地需要有三個(gè)支柱的支撐。

　　員工能力：從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精兵強(qiáng)將”

　　“人才制勝”到了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，愈發(fā)成為真理。不同的人才給公司帶來(lái)的績(jī)效差別，在工業(yè)時(shí)代也許只有二三倍，但是到了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，很可能是10倍甚至100倍。比爾？蓋茨甚至說(shuō)：“一位偉大的軟件工程師編出的代碼價(jià)值是平均水平的1，000倍?！边@是因?yàn)閯?chuàng)造性的工作不依賴(lài)于公司的流程，更多地取決于人才本身。

　　人才如此重要，那么企業(yè)應(yīng)該如何打造一支人才“夢(mèng)之隊(duì)”，持續(xù)提升員工能力？5B模型為企業(yè)提供了一種有效的指導(dǎo)框架，包括外購(gòu)(Buy)、內(nèi)建(Build)、留才(Bind)、借才(Borrow)、淘汰(Bounce)。

　　員工思維：從“外在驅(qū)動(dòng)”到“自我驅(qū)動(dòng)”

　　改革開(kāi)放30多年，中國(guó)很多企業(yè)作為世界工廠大量使用了與物質(zhì)相關(guān)的外在激勵(lì)手段，這些手段調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性。但是，我們認(rèn)為只靠錢(qián)這種單一的手段，對(duì)于在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代鼓勵(lì)創(chuàng)新和激勵(lì)創(chuàng)造性人才，效果會(huì)越來(lái)越有限，企業(yè)越來(lái)越需要采用多元化的激勵(lì)模式。

　　如果員工能對(duì)企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀，或者工作本身的意義高度認(rèn)同，再加上績(jī)效導(dǎo)向、利益共享的分配機(jī)制，不管公司上市還是業(yè)績(jī)下滑，他們選擇留在公司的機(jī)會(huì)更大。所以虛實(shí)結(jié)合，平衡使用，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我驅(qū)動(dòng)。

　　員工治理：從“標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范”到“靈活敏捷”

　　移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，傳統(tǒng)的“管控式科層組織”將被“市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織”取代。因?yàn)楹笳吒m合創(chuàng)造性工作，并可以兼顧創(chuàng)業(yè)公司的速度優(yōu)勢(shì)和大公司的資源優(yōu)勢(shì)。打造市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織有四大基石，分別是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、共享平臺(tái)、戰(zhàn)略伙伴及連接協(xié)調(diào)機(jī)制。

　　在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，團(tuán)隊(duì)需要打造的更多是動(dòng)態(tài)的組織能力，確保企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，不斷關(guān)注用戶的需求和痛點(diǎn)，通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新和敏捷迭代，確保企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在這個(gè)新時(shí)代，企業(yè)需要的是新一代的組織能力，即能變革的基因。