聯(lián)想和華為，是中國(guó)改革開放30年來卓有成就的優(yōu)秀企業(yè)，也是兩家從來都不缺少新聞的企業(yè)。

　　一、當(dāng)你評(píng)說聯(lián)想時(shí)，你評(píng)說的是誰？

　　近年來，由于華為的高歌猛進(jìn)，反襯出聯(lián)想的裹足不前。近日聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布了全年度虧損的業(yè)績(jī)報(bào)告，更是引發(fā)了兩家企業(yè)的比對(duì)研究。有關(guān)兩者的比對(duì)研究，大多以褒揚(yáng)華為和唱衰聯(lián)想為主線。

　　瀏覽了很多評(píng)說聯(lián)想的觀點(diǎn)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是人們?cè)诒葘?duì)華為和聯(lián)想的時(shí)候，忽略了一個(gè)事實(shí)，那就是楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團(tuán)，早就不是柳傳志創(chuàng)辦的聯(lián)想了。而真正能夠代表聯(lián)想的，是柳傳志領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想控股。從這個(gè)角度來看，把聯(lián)想集團(tuán)與華為進(jìn)行比對(duì)，并藉此評(píng)說柳傳志，不僅有違事實(shí)，也不公平。

　　我們來看看聯(lián)想控股官方網(wǎng)站發(fā)布的企業(yè)介紹，聯(lián)想控股股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“聯(lián)想控股”)于1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所投資，柳傳志等11名科研人員創(chuàng)辦。從單一IT行業(yè)起步，聯(lián)想控股經(jīng)過30多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為中國(guó)領(lǐng)先的大型多元化投資集團(tuán)，構(gòu)建起了“戰(zhàn)略投資+財(cái)務(wù)投資”雙輪業(yè)務(wù)協(xié)同驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新商業(yè)模式，構(gòu)建起價(jià)值不斷成長(zhǎng)的投資組合。

　　從這一介紹可以看出，聯(lián)想與聯(lián)想集團(tuán)是兩家相互獨(dú)立的企業(yè)，公告虧損的聯(lián)想集團(tuán)是聯(lián)想的IT業(yè)務(wù)而已，聯(lián)想的業(yè)務(wù)架構(gòu)如下圖所示。

　　根據(jù)聯(lián)想控股2015年財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，聯(lián)想2015年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)人民幣46.59億元，同比增長(zhǎng)12%.

　　這46.59億元凈利潤(rùn)算多還是算少不重要，重要的是當(dāng)你評(píng)說聯(lián)想的時(shí)候，你得整明白你評(píng)說的對(duì)象是誰。

　　二、華為的專業(yè)化已聽到成功的腳步聲，聯(lián)想的多元化仍在路上

　　聯(lián)想與華為同為明星企業(yè)，柳傳志和任正非同為明星企業(yè)家，卻在同一個(gè)時(shí)代背景下走上了迥然不同的發(fā)展道路。

　　華為的專業(yè)化道路

　　華為2015年報(bào)指出，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，為運(yùn)營(yíng)商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于未來信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界；聚焦戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，厚積薄發(fā)，絕不搞機(jī)會(huì)主義，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量；堅(jiān)持管道戰(zhàn)略，聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施，上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)。

　　華為的這些表述，清晰地告訴公眾，這是一家專注于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，抵制各種誘惑，不左顧右盼，甚至不摟草打兔子的專業(yè)化企業(yè)。這是一個(gè)長(zhǎng)期、痛苦的積累過程，但我們已經(jīng)聽到了成功的腳步聲。

　　聯(lián)想的多元化格局

　　反觀聯(lián)想，自1984年創(chuàng)立以來，在IT領(lǐng)域單一業(yè)務(wù)耕耘了16年。2001年聯(lián)想成功分拆，神州數(shù)碼在香港聯(lián)交所上市，同年聯(lián)想投資、融科智地成立，開啟了多元化之路，2003年弘毅投資成立后，聯(lián)想控股確立了新的公司愿景，明確提出要在多個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，奠定了聯(lián)想的多元化發(fā)展格局。

　　從2001年開始，聯(lián)想的多元化道路已經(jīng)走過了15年之久。這15年是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的15年，然而聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略仍難言成功。

　　從營(yíng)收結(jié)構(gòu)來看難言成功。從一般意義上來講，對(duì)于一個(gè)數(shù)千億元營(yíng)收的多元化企業(yè)，沒有兩到三個(gè)千億級(jí)業(yè)務(wù)作為支柱型產(chǎn)業(yè)的話，可以說它是一個(gè)大企業(yè)，但稱不上是一個(gè)成功的多元化企業(yè)。聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略布局包括了IT、金融服務(wù)、現(xiàn)代服務(wù)、農(nóng)業(yè)與食品、房地產(chǎn)、化工與能源材料六大行業(yè)，但2015年?duì)I收結(jié)構(gòu)當(dāng)中，起家業(yè)務(wù)IT貢獻(xiàn)了94.65%，其他五大行業(yè)所貢獻(xiàn)的營(yíng)收不過5%強(qiáng)一些。這樣的企業(yè)講自己成為多元化企業(yè)，恐怕你也只能呵呵了。

　　聯(lián)想致力于在多個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，但I(xiàn)T之外五大業(yè)務(wù)營(yíng)收規(guī)模最大的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也不過百億元營(yíng)收，這樣的規(guī)模在房地產(chǎn)行業(yè)不僅談不上領(lǐng)先，而且被領(lǐng)先企業(yè)甩開了不知多少條街。剩下的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)就更不用提了。

　　從利潤(rùn)結(jié)構(gòu)看也不盡如人意。在46.59億元利潤(rùn)當(dāng)中，財(cái)務(wù)投資貢獻(xiàn)了41.27億元，占比88.58%；其次是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和金融服務(wù)。也就是說，一個(gè)多元化企業(yè)，戰(zhàn)略布局的六大業(yè)務(wù)中三項(xiàng)業(yè)務(wù)虧損，合計(jì)貢獻(xiàn)了28.42%的利潤(rùn)。如果沒有財(cái)務(wù)投資創(chuàng)造的豐厚利潤(rùn)，這份成績(jī)單就更加暗淡了。套用聯(lián)想戰(zhàn)略邏輯來講，這一年聯(lián)想控股在財(cái)務(wù)上是成功的，戰(zhàn)略上是慘淡的。

　　總而言之，聯(lián)想控股多元化之路走了15年，仍然沒有構(gòu)建起合理的業(yè)務(wù)布局，賴以起家的IT業(yè)務(wù)英雄遲暮，著力培育的新興產(chǎn)業(yè)尚未奠定行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位，反倒是財(cái)務(wù)投資異軍突起，也算是搭上了中國(guó)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的快車。假設(shè)按照杰克。韋爾奇(Jack Welch)的數(shù)一數(shù)二原則，聯(lián)想控股這棵大樹真的就剩下聯(lián)想集團(tuán)了。

　　三、華為依靠自己，聯(lián)想相信別人

　　迄今為止，華為的發(fā)展歷程是一部自主奮斗史。任正非帶領(lǐng)華為走上自主研發(fā)的荊棘之路，通過股權(quán)激勵(lì)集聚了一大批精英，又以超越常人的遠(yuǎn)見卓識(shí)投資研發(fā)，構(gòu)筑起核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為在集聚人才和科技創(chuàng)新方面的投入，不僅僅是中國(guó)企業(yè)望其項(xiàng)背，即便是放眼全球，也毫不遜色。因此，可以說華為在從研發(fā)到服務(wù)構(gòu)建起了一條依靠自主團(tuán)隊(duì)、自主研發(fā)、自主銷售和自主服務(wù)的價(jià)值鏈條。從這一點(diǎn)來看，華為的核心是依靠自己。

　　再看聯(lián)想，柳倪之爭(zhēng)之后柳傳志將聯(lián)想帶上了'貿(mào)—工—技'的道路，并憑借在銷售與渠道端的優(yōu)勢(shì)快速攻城略地，也是一段快意人生。然而實(shí)現(xiàn)了從貿(mào)到工的延伸之后，聯(lián)想再也沒能憑借自身力量實(shí)現(xiàn)從工到技的突破。過早開始多元化布局不僅失去了專注的力量，也讓聯(lián)想難以招架中國(guó)快速發(fā)展之路上的各種誘惑，寄望于通過投資培育領(lǐng)先企業(yè)，實(shí)際上是把成就未來的希望寄托在投資對(duì)象身上。

　　不管是IT板塊收購IBM的PC業(yè)務(wù)以及摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)，還是在其他板塊的投資，都是選擇合適的并購與投資對(duì)象，用資本換來現(xiàn)成的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品和技術(shù)。與華為依靠自己相比較而言，聯(lián)想選擇了相信別人。

　　這不難理解，一個(gè)優(yōu)秀的電腦銷售團(tuán)隊(duì)將電腦銷售做到了極致，又把生產(chǎn)制造電腦做到了極致。在這之后，PC領(lǐng)域的世界級(jí)企業(yè)紛紛倒下，聯(lián)想也失去了創(chuàng)新的沖動(dòng)。

　　對(duì)比華為與聯(lián)想的核心團(tuán)隊(duì)可以看出，雖然聯(lián)想控股董事會(huì)成員非常多樣化，但兩家企業(yè)的核心管理層背景都極其單一，一群背景單一的人專注于一個(gè)領(lǐng)域向縱深發(fā)展，另一群背景同樣單一的人快速撲向多個(gè)領(lǐng)域。如此態(tài)勢(shì)，拿著支票選擇相信別人也就順理成章了。

　　因此，若要我來總結(jié)華為與聯(lián)想的不同，我要說的是華為依靠自己，聯(lián)想相信別人。

　　相信別人，意味著要拋開自己多年積累的能力和經(jīng)驗(yàn)，在新的領(lǐng)域開疆拓土。相信別人，意味著你把自己的優(yōu)勢(shì)相當(dāng)程度上集中在了資金與資本運(yùn)作上，而資金與資本運(yùn)作是最容易建立的優(yōu)勢(shì)，也是最難成為競(jìng)爭(zhēng)壁壘的。相信別人，也意味著在陌生領(lǐng)域進(jìn)行大量的業(yè)務(wù)整合與文化融合。相信別人，注定聯(lián)想要經(jīng)過更長(zhǎng)時(shí)間的探索與積累，才有可能構(gòu)建IT之外的戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)型與突破。

　　我們拭目以待。