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　　7月17日，央視《對話》節(jié)目播出對京東創(chuàng)始人劉強東的訪談。

　　在訪談中，創(chuàng)業(yè)黑馬董事長牛文文、今日資本總裁徐新、《創(chuàng)京東》作者李志剛、《福布斯》雜志中文版前副主編尹生受邀為嘉賓，點評京東這幾年發(fā)生的變化。

　　京東創(chuàng)始人劉強東認為，對于京東自建物流的質(zhì)疑，一直沒有斷過，因為這是一個跟錢有關(guān)的話題。

　　“好多投資人剛剛開始搞不明白，現(xiàn)在大部分都知道了，京東做的物流跟市場上快遞公司并不一樣，我們的物流是提供供應(yīng)鏈服務(wù)的?！?/span>

　　他同時講到前幾年和國美、蘇寧的價格戰(zhàn)，“京東確實是給現(xiàn)有的玩家造成了沖擊，讓他們真心感覺到痛才會罵你，如果沒人罵你，說明我們的商業(yè)模式并不如他先進，那才是悲哀的事情?！?/span>

　　對于劉強東來說，也曾有過讓他覺得最艱難的時刻。2008年金融危機，三四十位投資者拒絕向京東融資，他們認為這種模式是不可能賺到錢的。

　　但最終事實證明，劉強東所開創(chuàng)的模式是正確的。

　　創(chuàng)業(yè)黑馬董事長牛文文認為，當下并非互聯(lián)網(wǎng)改造了中國，而是產(chǎn)業(yè)在改造互聯(lián)網(wǎng)。天派和地派是牛文文對創(chuàng)業(yè)者的兩大分法。

　　“地派的人，對產(chǎn)業(yè)的理解大于對互聯(lián)網(wǎng)的理解，對管理的理解大于對融資的理解?！?/span>

　　今日資本總裁徐新覺得，零售的核心，就是物美價廉低毛利?！熬〇|和淘寶最大的區(qū)別是自營和平臺，自營能控制整個用戶體驗，通過一體化的方式，而平臺不能?！?/span>

　　最后，當主持人問到京東距偉大公司還有多遠距離時，劉強東回答：“我們已初具模型，但離終極目標還差十萬八千里?！?/span>

　　以下為現(xiàn)場實錄：(經(jīng)i黑馬編輯刪減)

　　能活過百年的一定是實體企業(yè)

　　主持人：那么多平臺都沒有采用自營模式，你為什么做？

　　劉強東：互聯(lián)網(wǎng)過去二三十年都追求虛擬經(jīng)濟。但虛到一定程度就會對實體企業(yè)造成盤剝，并沒有真實地給實體企業(yè)帶來額外價值。而京東做的是互聯(lián)網(wǎng)中的實體經(jīng)濟，我堅信世界上能夠活過百年的企業(yè)一定是實體企業(yè)。

　　主持人：無論是家電還是百貨，甚至圖書等等，京東都越做越大，你不擔心這樣一個重的模式，某一天會把你壓垮嗎？

　　劉強東：不會，其實技術(shù)投資已經(jīng)快接近尾聲了。接下來的重點是新物流網(wǎng)，包括冷鏈、冷藏、生鮮。到那時，我堅信會有更多人真正明白京東的核心競爭力到底是什么。

　　主持人：其實自營這件事眾說紛紜，包括馬云曾經(jīng)也在很多場合說他不太看好這種過重的模式，我得問問徐新，做自營時，當時給你內(nèi)心的反饋是什么？你看好嗎？

　　徐新：開始京東要做自營，要有自己的倉儲，它跟淘寶不一樣，但是當時老劉只鋪了兩個系列——手機和數(shù)碼。后來他又做了一個重大決定，自建物流，這意味著燒錢會更多。我覺得做自營從來沒有動搖過，他每個決策，都是從消費者的需求來看的。

　　體驗、成本、效率是京東3件大事

　　主持人：當初做那個決定的時候，有沒有想過互聯(lián)網(wǎng)有所不能的地方？你就那么篤定說，我把它開到網(wǎng)上去一樣能成？一定能成為比線下店賣得好的家電賣場？

　　劉強東：當時做網(wǎng)上賣家，幾乎所有投資人都反對。因為全世界包括亞馬遜，也沒有在網(wǎng)上把大家電賣出去，全球幾乎沒有成功的案例。為什么我們來做？除了要保證用戶體驗、豐富產(chǎn)品，還有很重要的是，我們分析了國美、蘇寧的財報。那時國美、蘇寧大家電毛利高達35%.當我們算的時候，我覺得電商來賣大家電，成本能降低60%-70%.

　　主持人：你是算了一筆細賬之后進攻的。

　　劉強東：很多人看到我們毛利率極低，其實這恰恰是我們覺得非常驕傲的地方，在低毛利的情況下，還可以實現(xiàn)盈利。只是金融和其他新業(yè)務(wù)在虧損，低毛利率還能賺錢，這是整個京東真正的核心競爭力。

　　徐新：其實零售的核心，就是物美價廉低毛利，效率跟成本是最核心的。賣出去的東西，最后是比成本跟效率，高毛利很危險，為什么？京東做10%的毛利照樣賺錢，但蘇寧國美做到16%還虧錢。

　　劉強東：我們內(nèi)部有個倒三角表，就三件事——用戶體驗、成本、效率。我認為在做出任何商業(yè)判斷時，只要能夠降低和提升效率，或者帶來更好的用戶體驗，就要堅決去做。反之，我們從來不做。

　　“創(chuàng)業(yè)中有2次使我感到恐懼”

　　主持人：當年劉強東的決心和口號，也引發(fā)了價格戰(zhàn)，當時京東被線上線下的各種機構(gòu)群毆，甚至有很多負面。

　　劉強東：的確，那時80%都是京東負面。有這么多負面新聞，應(yīng)該覺得非常榮幸，因為說明京東給現(xiàn)有的玩家造成了沖擊，他們覺得痛才會罵你，反之才是悲哀的事情。

　　主持人：徐新總，在你看來那段是否可以稱為劉強東本人，甚至是京東發(fā)展史上特別致命的一個危險時刻？

　　徐新：我覺得最困難是2008年，隨著金融危機的到來，想融資很困難。當時見了三四十位投資者，都說毛利低，不賺錢，見那么多投資人都不投。那時候我們覺得沒什么能把企業(yè)做死，但只有一件事會死——沒錢就會死。

　　劉強東：整個創(chuàng)業(yè)歷程中有兩次使我感到恐懼，覺得公司可能會倒閉。

　　第一次是2003年非典時，我把所有店都關(guān)了，但店一關(guān)生意全沒了。大概半年時間，就把過去所賺的錢全部賠光，那次有恐懼感。既然店關(guān)了，我們索性就通過網(wǎng)上銷售產(chǎn)品。

　　第二次是2008年金融危機，公司急需用錢，但找不到錢，我們最多見了7個基金，問了一樣的問題：你什么時候能賺錢？我說好幾年都賺不了錢，一聽到這個就都不談了，很痛苦，也很恐懼。

　　主持人：那是什么樣的感受？流過眼淚嗎？

　　劉強東：那種恐懼感并不是財務(wù)金錢喪失，最重要的是很多員工跟我拼了快十年，如果公司倒閉，你會覺得非常愧疚。眼淚從來沒流過，但是你不敢想那種場面，非常痛苦。

　　標品適合自營，非標品適合平臺

　　主持人：是什么樣的一種判斷？或是什么樣的前瞻，可以讓我們看到平臺的未來？

　　徐新：其實我覺得無論自營還是平臺，終究還是和品類屬性有關(guān)系。京東做3C，大家電這些都是標品，而標品非常適合做自營。如果非標品，比如服裝類產(chǎn)品，如果自營就會做死。

　　劉強東：幸運的是在2008年時，雄牛資本兩位創(chuàng)始人都做過零售，對零售行業(yè)了如指掌。因為他們跟著國美、蘇寧十幾年，清楚各種數(shù)字，所以他們敢在艱難的情況下投資京東。其實大部分投資人沒做過零售，他們對零售行業(yè)不懂，也很難做決策，我覺得可以理解。

　　主持人：另外兩位嘉賓，尹生和李志剛，你們的評價是什么？你覺得他敢去做自營，底氣是什么？

　　尹生：他從一開始就抓住了，不是說畫多大餅，而是從成本和收入的角度，能否找到突破口。京東一開始選擇IT到數(shù)碼3C，標品類產(chǎn)品就應(yīng)該自營，而京東做服裝就不敢做太多自營，還是做平臺，我覺得這是一個品類的機會，正好被京東抓住了。

　　李志剛：關(guān)于自營本身是沒有任何爭議的，因為劉強東堅信做零售，他內(nèi)心覺得踏實，所以他做自營是很自然的過程。

　　主持人：但我還有一點不太理解的地方，僅僅覺得踏實就去做，我覺得還不足以說明問題。

　　劉強東：跟兩個最主要的因素有關(guān)。一是2004年我們做電商時什么都沒有，但事實上有很多巨頭，已經(jīng)拿到巨額投資。在那種情況下，如果我們再做得跟淘寶一樣，沒有任何價值。

　　第二，這和我們的商業(yè)信仰有關(guān)系，我堅持認為零售行業(yè)，最后一定是自營。只有自營的零售，才能帶來行業(yè)成本下降和效率提升。

　　互聯(lián)網(wǎng)模式輕重有別

　　主持人：當前共享經(jīng)濟概念很流行，有人會問京東為什么不用輕模式，而反其道而行之，用自營的重模式，互聯(lián)網(wǎng)的模式到底應(yīng)該是輕還是重？

　　尹生：我認為未來所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都會消失，互聯(lián)網(wǎng)公司會變成工具，與傳統(tǒng)的各行各業(yè)產(chǎn)生對接，才能發(fā)揮真正的商業(yè)價值。

　　牛文文：在早期的互聯(lián)網(wǎng)中大家都是輕公司。在輕互聯(lián)網(wǎng)時代，只是殺手級應(yīng)用把大家集中起來，它沒給用戶創(chuàng)造任何價值。京東打入互聯(lián)網(wǎng)后，是對整個零售業(yè)的再造。當你做零售時就不可能輕，一定會很重。電商最大的問題是假貨，其次是效率問題。

　　劉強東：未來所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果想長久持續(xù)成功下去，都會逐步朝重模式進行變化。比如滴滴出行，現(xiàn)在有8萬輛自己的車，他們也在往重的方向走；百度連接人和服務(wù)，做外賣；包括谷歌、臉譜這些公司，其實都在不斷研發(fā)很多實的技術(shù)。

　　主持人：實的東西和重的東西，才能夠真正體現(xiàn)和完善你所謂輕的理念和輕的設(shè)想，尹生先生怎么看？

　　尹生：我覺得輕和重可能是相對的，不同階段需要輕和重的比例是不一樣的。目前階段來說，我認為京東物流必須要跟這些公司去競爭，不然對手就會有優(yōu)勢。京東下一步需要解決自營效率，解決社會碎片化的物流能力，這可能要相對輕一點的方式。所以輕和重慢慢開始到一個行業(yè)，未來需要提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，而不是在某一個環(huán)節(jié)。

劉強東：最初有很多投資人搞不明白京東為什么自建物流，其實現(xiàn)在大部分投資人都知道了。京東做物流，并不是跟市場上的快遞公司相比，而是為供應(yīng)鏈服務(wù)的。

　　現(xiàn)在市場上所有的快遞公司，設(shè)計的初衷是讓物品不斷的搬運，這樣才能賺錢，而京東物流，追求的是減少商品的搬運次數(shù)，這才有巨大的社會價值。必須把它放在一個完整的供應(yīng)鏈上思考，這才是京東物流真正的價值所在。

　　主持人：在你之前全世界沒人做過把倉儲和物流分得很清楚，憑什么你可以做一個吃螃蟹的人，這件事有多難？前期燒了多少錢？

　　劉強東：這也是為什么京東在全球電商界樹立了一個新標。對于物流投資，真正花錢是倉儲，倉儲有兩種模式，一種租賃庫房，另一種自己買土地建庫房。而大型物流中心必須自建，但這并不像互聯(lián)網(wǎng)公司真正的燒錢，因為它基本變成公司的固有資產(chǎn)了。

　　燒錢一定要燒出核心競爭力

　　主持人：?？?，您覺得他當時面臨什么樣的困難？

　　牛文文：自營之后，做物流是必然的選擇，只不過很多人不敢做。你能花多少錢建多深的護城河，你到底要做一個什么樣的公司？

　　畢竟在中國，物流基礎(chǔ)并不好，干線運輸產(chǎn)業(yè)和倉儲本身都不發(fā)達，如果京東已經(jīng)做了大體量零售公司，不做物流的話走的會很艱難。所以京東做物流和倉儲是一個必然的邏輯，做物流對劉強東不是什么考驗，考驗的是一直虧損的問題。京東到現(xiàn)在燒出了兩個字：真和快。

　　劉強東：所有投資人都相信一點，只要京東用戶體驗比別人好，就可以超過任何一個競爭對手。當年當當網(wǎng)比我們大，李國慶說自建物流是很愚蠢的做法。但我相信只要用戶體驗好，我們一定會超越當當，包括未來超過淘寶。

　　主持人：我剛才特別愿意和牛文文先生站在一道，他燒了那么多錢終于燒出一個新世界，有多少人燒著燒著就燒沒了。

　　劉強東：燒錢一定要燒出核心競爭力，任何一家公司燒出核心競爭力你就可以成功，如果燒錢沒有建立任何競爭壁壘，沒任何核心競爭門檻，我認為你的錢燒得沒有任何價值和意義。

　　主持人：如果當時你沒有自建物流，而選擇類似于亞馬遜這樣的做法，今天的京東會是什么樣？

　　劉強東：我相信走不到今天，如果我沒有這么高壁壘的話，那么京東存在對這個行業(yè)就沒有帶來額外價值。你的公司能否成功，很重要的是你能不能為這個行業(yè)創(chuàng)造價值。

　　因為我有龐大的物流體系，也是品牌商的服務(wù)者，能夠創(chuàng)造巨大價值。他愿意給我們做一些利益分享，所以這個邏輯非常簡單。反過來如果沒有自己的物流體系，即便你能夠幫助廠商降低成本，但對他供應(yīng)鏈沒有任何幫助，憑什么你能夠獲取你的利潤。

　　徐新：我們一直講，你的價值和護城河是什么？當時做物流，大家都看不到曙光。后來，我把零售業(yè)偉大的創(chuàng)業(yè)人物傳記都看了，包括沃爾瑪、711，看了之后我覺得他們有3個共同點：第一，以用戶為上帝；第二，創(chuàng)始人親歷親為；第三，創(chuàng)始人對員工都很好。所以這三點都很像，我們也在試圖尋找規(guī)律。

　　主持人：在納斯達克敲鐘時你是怎么抑制住喜悅，還畫了那么漂亮的遠景？

　　劉強東：因為終于每季度可以把財務(wù)報表公布出去。有一段時間外界都說京東資金鏈將斷裂，所以上市很重要的一個原因是公開財務(wù)數(shù)據(jù)，讓合作伙伴、員工都能放心。

　　“除了金融業(yè)務(wù)，京東不會分拆任何業(yè)務(wù)”

　　主持人：今天有兩位在不同的階段采訪過你的人，我要借由他們的視角挖一挖你的內(nèi)心，在你們采訪過程中感覺到他內(nèi)心曾經(jīng)有過動搖嗎？在這么巨大的外力面前。

　　李志剛：我覺得連續(xù)六年，他內(nèi)心都沒有動搖過。這幾年，壓力最大的一次，是815電商大戰(zhàn)，這件事我沒有感覺他特別嚴重的焦慮，第二天我參加晚宴時，他談笑風生，看不出剛剛正在一場大戰(zhàn)正在廝殺。

　　尹生：2010年，當時京東一年交易額100億不到，經(jīng)常有人跟我說，現(xiàn)在去看當時的文章，還是會發(fā)現(xiàn)當時他說的那些，現(xiàn)在依然在做。包括怎樣時刻保持控制權(quán)，他說我從開始就要設(shè)計一套方案，能夠牢牢控制這家公司，如果不能控制這家企業(yè)我寧愿把公司賣掉。

　　主持人：其實關(guān)于自建物流這件事，我們現(xiàn)場的各位互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的觀察員，你們有沒有什么問題想要問劉強東先生的？

　　徐新：以前淘寶不自建物流，而現(xiàn)在好像淘寶也開始做菜鳥，是不是從某種意義上來說京東的方法有可能是對的。我想問假如淘寶也打過來，京東跟淘寶菜鳥在時間上有多少優(yōu)勢？

　　劉強東：不應(yīng)把京東物流獨立看成一個物流，我們是為品牌供應(yīng)商服務(wù)的，所以怎么降低品牌商渠道成本，這是我們最巨大的價值。菜鳥網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)上要在幾個快遞公司之上搭建一個數(shù)據(jù)系統(tǒng)，說得好聽點，是提升快遞公司效率，說難聽點，幾家大公司的效率都會被菜鳥吸走。

　　主持人：未來整個物流布局和競爭，跟你之前的預(yù)想是一致的嗎？

　　劉強東：因為我們是做供應(yīng)鏈服務(wù)的，菜鳥其實還不是供應(yīng)鏈，它是快遞公司。而京東是供應(yīng)鏈服務(wù)，如果最后真正能夠讓我覺得有競爭威脅，是阿里全面轉(zhuǎn)向自營，只要淘寶不做自營，就不會給京東帶來威脅，因為二者的商業(yè)模式?jīng)]有直接的競爭關(guān)系。

　　牛文文：當年京東做了很大的物流和倉儲，但現(xiàn)在有個新局面出現(xiàn)。在物流上，是否會有很大資本價值獨立拆分IPO？

　　劉強東：很多投行找到我們，說京東可以拆出來好幾個上市公司。比如倉儲、快遞，但我覺得這只是一個資本游戲，只能夠從資本上圈出更多的錢，我們從來不會考慮。京東金融為什么要獨立，主要因為金融牌照，其他所有的業(yè)務(wù)我們永遠都不會拆。

　　未來京東是什么樣？

　　主持人：今天所坐的四位嘉賓，應(yīng)該是很了解劉強東先生本人的，對京東的發(fā)展很熟悉的，那么京東到底應(yīng)該走一條什么的發(fā)展之路。來聽一聽他們是怎么說的。

　　徐新：從未來角度講，我希望京東要占領(lǐng)消費者心智?，F(xiàn)在整個移動電商已經(jīng)到達拐點。另外，整個零售品類最大的是商業(yè)超市，我們希望拿下超市，如果這個品類丟掉，就等于最大的品類沒有了。

　　牛文文：我在想京東是否有可能在它的生態(tài)上下很大功夫。京東對投資非常謹慎，我們經(jīng)常感覺京東是水缸，但是池子不夠大，在京東用戶之間停留時間不夠長。我想一個剛強的劉強東和一個豐富的劉強東，有沒有可能在生態(tài)建設(shè)上多投點錢。

　　李志剛：我會把人才創(chuàng)新放在第一位，因為京東現(xiàn)在雖然過去很成功了，但是未來還有更長的路要走，我會在新業(yè)務(wù)探索和創(chuàng)新上花比較大的精力。第二，如何將覆蓋全中國的地面網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮更大的商業(yè)價值？這個我肯定要考慮，而不止是現(xiàn)在完成京東自身的理念行為。

　　尹生：我會關(guān)注幾點，第一京東在行業(yè)的地位，未來五年以后會不會繼續(xù)強化？第二，在品類上，是否會加快把3C或大家電之外的產(chǎn)品融合進來？第三，未來盈利的趨勢在哪兒？我們總提亞馬遜，但實質(zhì)上亞馬遜是技術(shù)公司，而京東目前還是一家零售公司。

　　主持人：為什么總有一種感覺，京東既不時尚也不性感呢？

　　劉強東：京東對商品的運營能力很缺失。全世界所有的時尚商品在京東都能找到，而我們沒有很好排列，這是本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整最核心的內(nèi)容。

　　主持人：當時有沒有想過京東會和互聯(lián)網(wǎng)連在一起，能夠在互聯(lián)網(wǎng)江湖上掀起巨大波浪？

　　劉強東：最早所有的事情都強調(diào)價值創(chuàng)造，最后誰能為行業(yè)，為社會創(chuàng)造更多的價值，就一定可以成功。從1998年擺柜臺，我就是按照這樣的商業(yè)流程所設(shè)計的，歸根結(jié)底都是為了創(chuàng)造更多的價值，堅信創(chuàng)造價值就可以成功。

　　主持人：其實我特別想知道，互聯(lián)網(wǎng)對一個年輕人的改變究竟是什么？

　　牛文文：我一直對創(chuàng)業(yè)者有一個分法——天派和地派?，F(xiàn)在有很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者最會融錢，但不會賺錢。地派的人，他對產(chǎn)業(yè)的理解大于對互聯(lián)網(wǎng)的理解，對整個管理的理解大于對融資的理解。不是互聯(lián)網(wǎng)改造了中國，而是產(chǎn)業(yè)在改造互聯(lián)網(wǎng)。我相信互聯(lián)網(wǎng)對中國的改造，能夠讓中國人明白，天派互聯(lián)網(wǎng)的時間已經(jīng)過去。

　　風口不會過，永遠都有更新的商業(yè)模式

　　主持人：劉總，您希望京東將來會是一家什么樣的公司？

　　劉強東：其實從創(chuàng)業(yè)那天到現(xiàn)在，我看過無數(shù)公司的案例，但在我內(nèi)心從來沒有希望我的公司有一天像哪一家公司，京東就是京東。希望它能成為最得到消費者信賴的、尊敬的公司。

　　主持人：不久前阿里和蘇寧宣布聯(lián)手合作，他們互持股份，在業(yè)界引起非常大的震動，不知道像這樣一種聯(lián)手，對你會有多大的阻礙？

　　劉強東：從商業(yè)講，我永遠不希望把京東公司做成一個王國或者一個帝國，不管我們多大，我們跟合作伙伴依然是平等的。所有想成為王的公司，反而會更快速被瓦解。

　　主持人：京東跟沃爾瑪?shù)穆?lián)盟入駐一號店，在里面有沒有抱團取暖的可能性？

　　劉強東：抱團取暖，肯定是被凍得不行。其實，我們并沒有趕上所謂的寒冷，更多的還是雙方對未來中國零售行業(yè)清晰一致的認識。與其雙方在內(nèi)耗，不如合在一塊，為消費者帶來更多價值。

　　主持人：您認為互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)究竟是什么？

　　劉強東：我覺得所有的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模型都跟三件事情有關(guān)，用戶體驗、成本和效率。

　　主持人：您覺得京東離價值偉大的公司還差多遠？

　　劉強東：我們已初具模型，但離終極目標還差十萬八千里。

　　主持人：有人說互聯(lián)網(wǎng)的風口已經(jīng)過了，在你看來對京東而言，下一個會是什么？會在哪里出現(xiàn)？

　　劉強東：我覺得風口永遠都不會過。我相信總會有新的商業(yè)模式出現(xiàn)，總會有更好的用戶體驗?zāi)Ｊ匠霈F(xiàn)，更低的成本模式出現(xiàn)，更高的效率模式出現(xiàn)。

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　　主持人：謝謝劉強東先生和四位嘉賓做客《對話》節(jié)目。