隨著時代和技術(shù)的不斷進步，組織面臨的商業(yè)環(huán)境也是日新月異。外部環(huán)境的快速變化對組織的敏銳度提出了新的要求，與此同時，敏捷的組織也要求其成員能夠快速反應(yīng)、做出決策。學(xué)習(xí)發(fā)展部門能否為組織輸送適用、夠用和管用的領(lǐng)導(dǎo)者，成為了企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)的焦點問題。

　　為人師者VS領(lǐng)導(dǎo)者

　　在我近期翻譯的《領(lǐng)導(dǎo)者任老師》一書中，作者的不少觀點值得借鑒。大量組織發(fā)展方面的專業(yè)研究和資料指出，在卓越企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和培養(yǎng)已經(jīng)不再簡單地依靠外部資源，而是透過組織內(nèi)生的方式獲得，即要求不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者參與教學(xué)、輔導(dǎo)他人，分享自己的領(lǐng)導(dǎo)力觀點。對比“老師”和“領(lǐng)導(dǎo)者”的勝任素質(zhì)(見圖表1)，不難看出，“老師”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的勝任能力幾乎一致。因此，讓領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任組織內(nèi)部的老師，對組織的發(fā)展具有積極的實踐價值。

　　領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任老師的六大價值

　　2013年，世界大型企業(yè)聯(lián)合委員會(The Conference Board，另譯為美國經(jīng)濟評議會)曾經(jīng)做過一項調(diào)查。結(jié)果顯示，被調(diào)查的企業(yè)中，90%的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都會在“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目”中擔(dān)任老師；30%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會在“技術(shù)/業(yè)務(wù)培訓(xùn)項目”中擔(dān)任老師；70%的企業(yè)高管認(rèn)為“由領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任老師”對于員工發(fā)展及后備領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)具有顯著作用；60%的企業(yè)高管認(rèn)為“由領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任老師”對強化組織文化與溝通具有顯著的促進作用。事實上，從整體來看，“領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任老師”具有多重價值。

　　驅(qū)動業(yè)務(wù)結(jié)果

　　在授課的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者有機會與學(xué)員交流公司的愿景與戰(zhàn)略部署計劃，讓一線和基層的管理者與員工充分理解組織的戰(zhàn)略意圖；同時，領(lǐng)導(dǎo)者也有機會更為真實地了解基層的業(yè)務(wù)能力與員工意愿狀態(tài)。

　　發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才

　　高層領(lǐng)導(dǎo)在課堂上的率先垂范與分享，有助于中、基層的領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確把握到在組織內(nèi)部工作的核心價值；在教學(xué)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者能夠觀察到才思敏捷的優(yōu)秀人才，從而促進組織內(nèi)部的人才流動。

　　改善領(lǐng)導(dǎo)技能

　　通過正式或非正式地參與到教學(xué)環(huán)節(jié)，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者更好地理解和把握所分享的主題內(nèi)容；同時，在演講表達與人際溝通、輔導(dǎo)下屬以及激勵他人等方面，領(lǐng)導(dǎo)者也會取得長足進步。

　　強化組織文化

　　跨部門的授課為組織內(nèi)部提供了知識共享的機會，進一步增強隱性知識的顯性化進度和共享速度，有利于打破有形的組織架構(gòu)與無形的團體文化所形成的信息壁壘，對于組織去除官僚主義具有極大的促進價值。

　　推進業(yè)務(wù)變革

　　在課程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以與學(xué)員探討變革思路，了解到一線基層員工或下屬的顧慮，盡可能地在正式推行變革之前消除不滿和顧慮，獲取盡可能多的支持，從而促進變革取得成功。

　　降低培訓(xùn)成本

　　在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，外部師資往往價格不菲。所以，使用組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者可以極大削減培訓(xùn)成本，這對組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)與發(fā)展部門而言非常有價值，能夠突顯學(xué)習(xí)項目的投資回報率。

　　釋放領(lǐng)導(dǎo)者的教學(xué)潛能

　　在長期自上而下命令型的組織內(nèi)部，要推動領(lǐng)導(dǎo)者從事教學(xué)和發(fā)展他人相關(guān)的工作，必須給組織來一場重要的文化變革。在很多組織中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)表示自己太忙、沒有時間參與到教學(xué)中時，往往并非他們不愿意參加。對此，組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)發(fā)展部門，可以從以下6個方面入手，釋放領(lǐng)導(dǎo)者的教學(xué)潛能，為組織培養(yǎng)一批“善為人師”的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　增強意愿

　　從行為學(xué)角度分析，人們普遍存在著三個方面的動機：強化自我價值感受的需要(自主與存在感)、肯定個人知識成就的需要(勝任)以及傾向于幫助他人的需要(關(guān)系)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚自己內(nèi)在的這些需要，也知道激勵和發(fā)展他人的價值。他們熱愛教學(xué)，內(nèi)心翻騰著兩股力量：通過語言和思維控制事業(yè)，以及通過建議與指導(dǎo)來促進對關(guān)系的把握。這兩股力量會促使領(lǐng)導(dǎo)者愿意將自己的夢想分享給他人，愿意去無私地幫助他人、輔導(dǎo)他人。

　　樹立責(zé)任

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者會通過分享親身經(jīng)歷的故事，來支持自己獨特的領(lǐng)導(dǎo)力觀點。一旦他們愿意視培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者為己任，就會運用掌握的各種方式方法、教練工具以及教學(xué)的相關(guān)技巧，投入大量的時間發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者。

　　促進“無邊界分享”

　　建立成學(xué)習(xí)型組織的前提是人人都愿意分享自己的知識和觀點。領(lǐng)導(dǎo)者分享的知識，由于創(chuàng)建的等級相對較高，對于組織發(fā)展而言則更加寶貴。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過對話而非職位權(quán)力與他人取得共識，從而推動全體員工的承諾與貢獻。他們可以跨越組織內(nèi)部所有有形和無形的邊界，分享最佳實踐與知識，保障組織得到最快的發(fā)展。

　　系統(tǒng)管理

　　為了有效推動領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任老師，組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)發(fā)展人員須為領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的幫助，系統(tǒng)地建立選、用、育、留一體化的管理機制。

　　在招募的過程中，充分了解領(lǐng)導(dǎo)者的背景、專長、職責(zé)和興趣等信息，并將教學(xué)任務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)信息相匹配；在使用的環(huán)節(jié)，要確保領(lǐng)導(dǎo)者做好充分教學(xué)的準(zhǔn)備，幫助領(lǐng)導(dǎo)者梳理和開發(fā)必要的教學(xué)資料，并讓領(lǐng)導(dǎo)者在他們有信心和可掌控的層面進行教學(xué)；在培養(yǎng)的過程中，讓領(lǐng)導(dǎo)者掌握主動教學(xué)的培訓(xùn)方法，推動體驗式教學(xué)的應(yīng)用。

　　多維發(fā)展

　　領(lǐng)導(dǎo)者在教學(xué)上的成長是多維度的：其一，起初可能僅僅作為一門課程教學(xué)團隊中的一員，隨著對課程內(nèi)容的掌握，漸漸能夠獨自講授一門課程或引領(lǐng)一個專題探討與學(xué)習(xí)，最后成為整個學(xué)習(xí)項目的負責(zé)人；其二，所掌握的課程與專題會逐步增多、豐富和系統(tǒng)化；其三，所涉足的領(lǐng)域及面對的學(xué)員，也會從個別的業(yè)務(wù)單元或部門逐步發(fā)展為更具差異化背景的群體。

　　體驗講臺

　　既然是一場教學(xué)變革，那么就需要依據(jù)組織情境的診斷來判斷和觸發(fā)變革的行動起點?？赡苁切∫?guī)模的“種子培育”；也可能是稍大規(guī)模的“局部發(fā)展”；還有可能是進行完善的“系統(tǒng)規(guī)劃”。無論基于怎樣的行動起點，都需要推動領(lǐng)導(dǎo)者走上講臺，讓他們和組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)與發(fā)展專家共同構(gòu)建教學(xué)團隊，發(fā)揮各自優(yōu)勢，體驗擔(dān)任老師對個人和組織所帶來的重要價值。

　　實踐證明，讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者登上講臺，能夠讓組織在紛繁的競爭中持續(xù)成長。越來越多的中國企業(yè)開始重視這一支持組織和領(lǐng)導(dǎo)者共同發(fā)展的關(guān)鍵——讓領(lǐng)導(dǎo)者在培養(yǎng)他人的過程中，釋放出自己的教學(xué)潛能，將組織打造為卓越的教學(xué)型組織。