張瑞敏，一位經(jīng)營30多年的企業(yè)家，在漫長的歲月中居然沒有印象深刻的危機，這很不可思議。那么，張瑞敏在怎樣化解海爾的各種潛在危機？

　　2016年6月，通用家電正式成為海爾集團的一員。海爾以55.8億美元對通用電氣家電業(yè)務(wù)完成了并購，這也是中國家電行業(yè)迄今為止大的一筆海外并購。

　　2016年，也是張瑞敏掌舵的第32個年頭，海爾集團迎來32歲生日。32年來，張瑞敏將海爾集團從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠打造成了大的家用電器制造商。而和海爾同一時期的企業(yè)，大部分已經(jīng)在各類危機的打擊下，如流星般隕落。這些企業(yè)中，也曾有過耀眼的輝煌。

　　但是，海爾為什么能保持32年的持續(xù)發(fā)展？張瑞敏是用什么智慧，化解了海爾32年當(dāng)中遭遇的各種危機？

　　張瑞敏：海爾從沒出現(xiàn)過大危機

　　幾年前，我在釣魚臺國賓館和張瑞敏先生對話了一個小時。

　　問：“在您記憶中，海爾近30年的發(fā)展過程中，有沒有遭遇到特別大的危機？”

　　張瑞敏：“作為一種很大的教訓(xùn)，我覺得還沒有吧?！?/span>

　　問：“有沒有相對而言比較大的危機出現(xiàn)過？”

　　張瑞敏：“印象非常深刻的好像還沒有，有的時候可能是感到風(fēng)險非常大，但是過去了?！?/span>

　　一個已經(jīng)經(jīng)營32年的企業(yè)，這么漫長的歲月中居然沒有經(jīng)歷深刻的危機，這很不可思議，也違背常理。

　　在和張瑞敏先生暢聊過后，這個謎底才解開。

　　海爾的初次挑戰(zhàn)

　　1989年7月，是青島炎熱的一個夏季。青島海爾電冰箱股份公司的會議室里的氣氛，讓人有些透不過氣來。

　　參加會議的人員，神情嚴(yán)肅。會議討論的主題是：海爾冰箱的價格到底降還是不降？這個選擇決定著海爾今后一個時期的成敗。

　　這是張瑞敏擔(dān)任廠長五年以來，面臨的大一場“危機”。

　　1989年以前，無論哪個廠家的冰箱，無論什么樣的品牌，質(zhì)量如何，功能如何，都能從市場上賣出去，還經(jīng)常會出現(xiàn)排隊的現(xiàn)象。于是，1988-1989年，國內(nèi)的電冰箱廠如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。巨大的生產(chǎn)量，讓冰箱市場很快出現(xiàn)了供過于求的局面。

　　在這種情況下，銷售部向張瑞敏請示的不是海爾冰箱應(yīng)不應(yīng)該降價的問題，而是降多少的問題？

　　可是，令參會人員萬萬沒想到的是，張瑞敏作出了一個出乎意料的決定：海爾冰箱不僅不降價，而且所有型號產(chǎn)品提價12%銷售！

　　參與人員以為自己耳朵聽錯了，張瑞敏又?jǐn)蒯斀罔F地強調(diào)了自己的決定。

　　散會后，一些老員工擔(dān)心張瑞敏這個“自殺式”決定會把海爾毀了，偷偷地將這個情況向海爾的上級主管部門進(jìn)行了匯報。當(dāng)時的海爾還是集體企業(yè)，上級主管部門得知之后，也要求張瑞敏妥善處理，否則責(zé)任自負(fù)。言外之意是一旦這個決策失誤，張瑞敏的職務(wù)很可能不保。

　　但是，張瑞敏并沒有受這些因素的影響，讓相關(guān)部門堅決執(zhí)行自己的決定。

　　半個月后結(jié)果出來了。

　　其他冰箱品牌的價格戰(zhàn)打得昏天黑地，可是，銷售卻非常慘淡。而海爾雖漲價12%，商場里消費者依然排隊，銷量和利潤均大大好于往年同期。

　　砸出來的危機解決之道

　　為什么海爾會轉(zhuǎn)危為安呢？

　　答案，就在海爾1985年發(fā)生的一件事情上。

　　當(dāng)年，張瑞敏接到一位冰箱用戶的來信，信中說，他攢了幾年的工資買了一臺海爾冰箱，結(jié)果發(fā)現(xiàn)冰箱門上有兩道劃痕，用戶感到很失望?？戳诵胖?，張瑞敏到存放冰箱的倉庫突擊檢查，發(fā)現(xiàn)400多臺冰箱里，有76臺存在各種各樣的小缺陷。

　　張瑞敏馬上召開全廠職工大會，宣布這76臺冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸。

　　這個決定遭到了在場所有人的反對。有職工說，這些冰箱都是一些不影響使用的小問題，砸了太可惜。而此時，海爾還有147萬元的外債，而76臺冰箱價格將近20萬元，可不是個小數(shù)目。

　　可張瑞敏決心已下，他說：“從今往后，海爾的產(chǎn)品不再分等級，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸得心里流血，才能長點記性！”

　　他掄起大錘親手砸了！隨后，其他人也跟著砸了起來，很多職工砸冰箱時都流下眼淚。其實，張瑞敏意識到，職工們還沒有從骨子里植入質(zhì)量意識，但矯枉需要過正，響鼓需要用重錘。這一砸喚醒了海爾人的質(zhì)量意識，更砸醒了職工們的危機意識。

　　正是這種意識，在四年后，當(dāng)許多冰箱廠被卷入中國家電行業(yè)價格戰(zhàn)不能自拔的時候，海爾卻憑借過硬的質(zhì)量敢于逆勢提價，不僅置身于價格戰(zhàn)之外，并且通過漲價，給海爾品質(zhì)做了好的宣傳。

　　張瑞敏化解危機的智慧

　　智慧一：“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”

　　當(dāng)別人把張瑞敏砸冰箱作為化解危機的經(jīng)典事件來分析的時候，張瑞敏卻說這只是他“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”再普通不過。張瑞敏說，他每天的心情都可以用這八個字來形容。

　　現(xiàn)在可以解答文中開頭的問題，為什么在30年中張瑞敏沒有印象深刻的危機事件？因為沒有危機意識，才是企業(yè)家大的危機。

　　在張瑞敏看來，絕不允許海爾置身于險地，小的危機只要一露頭，就鏟除。很多人是在逆境中關(guān)注危機，而張瑞敏在順境中也過得“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”。要知道很多人只關(guān)注危機中的機會，但是，大部分人卻忽略了機會中的危險。

　　“日事日畢，日清日高”，就是張瑞敏對待小問題，避免大危機的落點。

　　“我們的公司離破產(chǎn)只差18個月”，這是比爾·蓋茨告誡微軟員工的話。張瑞敏的危機意識要比蓋茨更進(jìn)一步，張瑞敏同樣告誡員工。

　　智慧二：“沒有次品，只有廢品”

　　“以人為本”是非常書面化的提法，更像一句口號。

　　可這句話恰恰是張瑞敏避開各種危機的核心智慧之一?！耙匀藶楸尽边@四個字深深地植根于張瑞敏的靈魂深處，海爾的產(chǎn)品不能讓消費者有任何的不滿意。如果有，則需要馬上清理掉。

　　這一點貫穿了張瑞敏和海爾30多年的成長歷程。從過去順應(yīng)農(nóng)民需求，開發(fā)出能“洗地瓜”的洗衣機，到近年來圍繞客戶需求，讓海爾化整為零成為“創(chuàng)客平臺”，都是以人為本的表現(xiàn)。

　　皇帝要看清自己到底有沒有穿衣服，不是去問大臣，而是需要一面鏡子；一個企業(yè)要知道產(chǎn)品的情況，不是聽各個部門的匯報，而是要密切監(jiān)測消費者在使用產(chǎn)品過程中的反饋。

　　智慧三：“幾乎天天在學(xué)習(xí)”

　　做前瞻性判斷是企業(yè)家化解企業(yè)未來危機的金鑰匙。

　　2008年金融危機，海爾又一次成功避開，這是因為張瑞敏提前準(zhǔn)備好了過冬的“棉衣”。

　　張瑞敏的這種本領(lǐng)從何而來？

　　海爾集團前總裁楊綿綿說，在她的印象中，張瑞敏幾乎天天在學(xué)習(xí)，可貴的是他不僅僅停留在理論上，同樣善于實踐。

　　張瑞敏從不放棄學(xué)習(xí)提升自己的機會，他跟很多記者是好朋友，在被采訪的時候，他也在向記者學(xué)習(xí)。記者的視角廣闊、敏感，經(jīng)常能捕捉到市場的變化。

　　我們的很多企業(yè)家，重視員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，卻忽略自己的學(xué)習(xí)。海爾之所以保持持續(xù)發(fā)展，一個重要原因是張瑞敏學(xué)習(xí)提高的速度比海爾的發(fā)展更快。否則，要么張瑞敏阻礙企業(yè)發(fā)展，要么張瑞敏被企業(yè)淘汰。

　　正是這種學(xué)習(xí)，讓張瑞敏具備了前瞻性。在冰箱供不應(yīng)求的時候，別的廠家都是“蘿卜快了不洗泥”，而海爾則將精力集中在質(zhì)量上。

　　2008年，張瑞敏意識到，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，對企業(yè)的運營模式必將產(chǎn)生根本性沖擊。而同時，他也發(fā)現(xiàn)海爾已經(jīng)產(chǎn)生了大企業(yè)病。同年8月，他帶領(lǐng)海爾開始探索“零庫存下的即需即供”這一新的商業(yè)模式，既要沒有庫存，還要滿足用戶需求。這后來被媒體稱為“砸倉庫”。

　　就在海爾2008年8月“砸掉倉庫”之后兩個月，席卷世界的金融危機爆發(fā)了。當(dāng)大部分企業(yè)深陷危機的時候，海爾的銷售額和利潤額卻逆勢增長。

　　企業(yè)家只有不斷地學(xué)習(xí)，才有可能利用自己掌握的新知識作出前瞻性的判斷。

　　智慧四：從別人的失敗中學(xué)習(xí)

　　在與張瑞敏的對話中，他主動提到柯達(dá)。

　　他說：“柯達(dá)曾經(jīng)是膠卷業(yè)的老大，而且它可能是早期搞出數(shù)碼相機的，有數(shù)碼(技術(shù))基礎(chǔ)，但是它恰恰是被數(shù)碼時代所淘汰了?！?/span>

　　柯達(dá)申請了破產(chǎn)保護(hù)，這對張瑞敏是一個觸動，更讓他警醒，海爾要做時代型企業(yè)，才能不被時代所淘汰。

　　我曾經(jīng)對話過柯達(dá)高層，包括前柯達(dá)大中華區(qū)主席葉鶯女士，也對柯達(dá)不斷出現(xiàn)的問題提出過一些建設(shè)性的意見?？墒牵逻_(dá)太放不下它在傳統(tǒng)膠卷行業(yè)的霸主地位，以至失去了在數(shù)字產(chǎn)品中二次崛起的機會。

　　張瑞敏則深諳從別人的失敗中學(xué)習(xí)的重要性。如今，他雖然已經(jīng)67歲，但依然和90后一樣重視互聯(lián)網(wǎng)。

　　多看看別人的失敗，從中總結(jié)出教訓(xùn)，才能減少自己的失敗，這是避免危機的法則。

　　他當(dāng)?shù)牟皇菆?zhí)行官，更像風(fēng)險官。