王明輝是商業(yè)長期主義的踐行者。

　　在他執(zhí)掌云南白藥集團股份有限公司(以下簡稱云南白藥)的17年里。公司的銷售收入從1.2億元提升至200多億元，增長了約200倍。他與管理團隊一起把這家中國西南地區(qū)的傳統(tǒng)國企打造成具有競爭力的現代醫(yī)藥企業(yè)。

　　在王明輝看來，云南白藥的成功源自“倒逼”的力量。創(chuàng)業(yè)模式和淘汰機制的引入，打造合理的競爭平臺，讓銷售人員競標上崗，然后用銷售需求倒逼研發(fā)、生產和內部改造，形成新的產品線和產品族群。

　　當公司產品變多、規(guī)模不斷增長后，王明輝再次尋求突破。他相繼提出“穩(wěn)中央、突兩翼”戰(zhàn)略和“新白藥、大健康”戰(zhàn)略。前者讓公司得以進軍以白藥創(chuàng)可貼為代表的材料醫(yī)藥業(yè)務和以云南白藥牙膏為代表的含藥個人護理產品業(yè)務。后者則有望讓云南白藥打開新增長空間，大健康戰(zhàn)略體現在藥品、個人護理健康品、特色中藥資源和第三方物流四個事業(yè)部上，這也是王明輝對于云南白藥的新構想——輸入新變量、構建新白藥平臺、吸納融匯更多外部資源和打造全產業(yè)鏈。

　　2015年底，在與《哈佛商業(yè)評論》中文版的交流討論中，王明輝有問必答，針對企業(yè)機制創(chuàng)新、打造戰(zhàn)略平臺以及團隊管理，談了自己的看法，并多次強調“平臺”。

　　聚焦產品機制創(chuàng)新

　　HBR中文版：在鼎盛時期，白藥散劑一度賣到幾千萬瓶，1999年銷量卻只有數百萬瓶，市場急劇萎縮，問題出在哪兒？

　　王明輝：出在產品結構的單一和產品形態(tài)的老化上。當時我們企業(yè)銷售收入的五成依靠白藥散劑，利潤的六成也來源于它。如果這個產品出問題，整個企業(yè)就有問題了。這種靠單一產品支撐的狀況風險太大，要改變。另外，在處理小傷口問題上，現代人越來越多使用便捷的創(chuàng)可貼，很少會再用藥粉＋紗布＋膠布的包扎方式了，產品形態(tài)要創(chuàng)新。所以，我們制定了一個5年的戰(zhàn)略，核心是快速聚焦產品，盡量把白藥的產品線建立起來，把白藥的產品族群構架起來。這個戰(zhàn)略不可能沿用過去計劃經濟體制下的那套做法，所以就逼著我們進行制度創(chuàng)新。

　　HBR中文版：你的改革和創(chuàng)新是怎么推進的，應該不容易吧？

　　王明輝：很不容易，因為改革就是利益的重新分配，總會有人受到沖擊，好在我們進行改革整體架構時，選擇了適合的切入點，顯效比較快。當時的云南白藥，從體制上、經營管理上和文化意識上，都還有濃郁的計劃經濟色彩，不是簡單的一個制度、一項措施就可以改變，我們在機制層面進行了系統(tǒng)的改革，我們把它叫做“企業(yè)再造”。

　　一是在銷售系統(tǒng)建立內部創(chuàng)業(yè)機制，在一個競爭的行業(yè)，公司能否建功立業(yè)取決于一線作戰(zhàn)隊伍的精神狀態(tài)；

　　二是建立研發(fā)系統(tǒng)的科學家制，沒有好的產品，你也不可能去攻城拔寨；

　　三是以薪酬體系改革、內部訂單制驅動的管理系統(tǒng)創(chuàng)新和虛擬企業(yè)運作模式。

　　HBR中文版：為什么要首先改革銷售？

　　王明輝：三個原因：一，銷售是企業(yè)的一線，聞得到市場的硝煙；二，有效的銷售能夠直接產出價值，能夠激發(fā)整個企業(yè)的活力；三，因為銷售人員更容易接受新的變化。

　　在改革之前，我們的銷售人員精神狀態(tài)可以說是非常差，銷售人員沒有太大壓力，干好干壞差不多，大家都不愿意出去拼。銷售作為公司的前線隊伍，如果不去建功立業(yè)，如果一線員工都是這種精神面貌，那么企業(yè)就會出問題。所以我們把銷售放在改革的初步，引入了通用電氣的創(chuàng)業(yè)機制模式，打造合理的競爭平臺，讓銷售人員競爭上崗，激發(fā)他們工作的積極性。簡單地說，就是公司搭臺、招投標上崗、個人唱戲和超額利潤分享。

　　HBR中文版：具體做法是什么？

　　王明輝：引入末位淘汰制度。原來國有企業(yè)要辭退一個人是很難的，當時我采取了比較極端的一種做法。我們每個月有銷售排行，如果3個月都排在末位就有一次黃牌，兩次黃牌就直接辭退，這種做法逼著你去拼，從2000年開始一直堅持到現在。白藥員工每年的淘汰率都在10%以上，強制性指標是淘汰10%，多的年份是15%，中層干部淘汰率是5%。白藥能夠保持長期的活力和持續(xù)的增長，跟這個機制有很大的關系。

　　HBR中文版：銷售局面改變之后，接下來的變革順利嗎？

　　王明輝：銷售局面有突破，市場對產品的要求、評價以及銷售結果，就會傳導到生產部門，然后影響公司整個內部系統(tǒng)。這其實是一個倒逼的過程。所以接下來就要對內部研發(fā)進行改造。

　　白藥面臨的競爭對手都是大型跨國企業(yè)。當時中國的研發(fā)水平在市場上是沒有競爭力的。這就逼著我們跨出企業(yè)原有的邊界，搭建開放式的研發(fā)平臺。搭建什么樣的平臺，在什么樣的范圍內配置資源，產品的競爭力就在什么水平上。

　　比方像創(chuàng)可貼。白藥作為中國市場原來的小傷口護理品牌，如果拿不回這個市場份額，提供不了相應的市場價值，品牌的含金量就會下來，所以創(chuàng)可貼要做。當時白藥既沒有研發(fā)團隊，也不會制造創(chuàng)可貼。我們的方式是把研發(fā)外包給美，制造外包給德國人，銷售由云南白藥的團隊來做。通過這樣的資源配置的方式，對企業(yè)邊界重新界定，拿回了中國小傷口護理的市場份額。

　　同時，我們研發(fā)了白藥含藥材料，除了創(chuàng)可貼還有包括膏藥、一些輔料衛(wèi)生材料以及急救包。大量的輔料和衛(wèi)生材料打開了一扇大門，讓我們進入了一個新的領域。

　　HBR中文版：5年戰(zhàn)略規(guī)劃，結果是形成了白藥的產品群？

　　王明輝：我們做的工作是按市場化的方式進行全面的重組和構架，真正把原來的傳統(tǒng)國企變成一個具有極強市場競爭力的現代企業(yè)。在企業(yè)再造層面上，構架現代企業(yè)制度為白藥戰(zhàn)略的實現奠定了比較好的制度基礎。通過這三步的實施，白藥整個產品群就形成了，我們改變了原來主打產品只有白藥散劑的狀況，2005年我們收入已經從改革之初的2億元左右增長到24億元。

　　戰(zhàn)略突圍構建平臺

　　HBR中文版：多產品戰(zhàn)略是否會失去焦點？白藥的產品戰(zhàn)略發(fā)生過怎樣的變化？

　　王明輝：藥品還是我們的主體和根本，公司資源配置上差不多接近70%都在藥品方面，而且它還在不斷強化。但僅僅圍繞著小傷口護理肯定是不夠的，要把產品進一步延伸，所以在公司戰(zhàn)略上依然是聚焦產品，但在產品戰(zhàn)略上我們提出“穩(wěn)中央、突兩翼”。中央是以藥為主體的核心產品。兩翼是白藥創(chuàng)可貼為代表的材料科學與醫(yī)藥結合的業(yè)務，以及云南白藥牙膏為代表的含藥個人護理產品。

　　執(zhí)行這個產品戰(zhàn)略，白藥的銷售收入在接下來的5年時間快速超過100億元。規(guī)模過了百億以后，企業(yè)的競爭格局相應發(fā)生變化，如果整個產品戰(zhàn)略僅僅聚焦在某個產品或某個品類上，發(fā)展空間會受到制約。所以2010年以后，白藥在公司層面上提煉的戰(zhàn)略叫“新白藥、大健康”。這個“大健康”體現了企業(yè)不再局限于單一的藥品領域，顯示出突破邊界、構筑新白藥平臺、打造醫(yī)藥全產業(yè)鏈的決心。

　　HBR中文版：所以白藥開發(fā)特色中藥資源，是希望大市場造就大產品和大企業(yè)？

　　王明輝：云南生物資源的總量和種類，這個是白藥的優(yōu)勢。然而它的產業(yè)化程度低到不可思議，這正是我們未來的一個突破口。與巨大的中藥市場相悖的，是目前的中藥行業(yè)甚至沒有一家專業(yè)化的種子公司。中藥原料每年從農民手上收過來的是1300噸，中成藥的銷量每年是5500噸，如果扣除一些重復計算，這個市場總量一年會有5000多億元。所以中藥行業(yè)從效率、組織形態(tài)上稍加提升就是一個階段性的商業(yè)機會。3年前，我們成立了中藥資源部，到2015年銷售收入已經過20億元?，F在我們在抓緊大品種，很快銷售就能過百億。而且這個領域沒有什么太大太強的競爭對手。

　　HBR中文版：第三方物流與大健康戰(zhàn)略的關系是什么？

　　王明輝：白藥可以自己做物流，但我們覺得這是資源的巨大浪費。我們希望構架第三方物流，然后白藥的產品通過這個物流進行配送。同時，我們希望其他企業(yè)的產品也能通過這個平臺進行配送。

　　第三方物流有三個好處：一，大幅度降低白藥的物流配送成本；二，獲得做數據分析的信息，通過該平臺我們知道哪些產品是誰在用，這對研發(fā)和大規(guī)模生產有很大的指導意義；三，我們整個配送體系只是針對醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院和連鎖藥店，還沒有針對個人。下一步面對市場的變化，我們希望解決配送到個人和家庭的問題。

　　HBR中文版：醫(yī)藥行業(yè)現狀并不太好，這對云南白藥的戰(zhàn)略會有影響嗎？

　　王明輝：在發(fā)改委價格放開以后，整個行業(yè)藥品價格持續(xù)下降。此外，醫(yī)療體系當中要求控費，而且是結構性控費，強制性壓縮。醫(yī)保結算也進行嚴格控制，再加上醫(yī)藥企業(yè)本來產能就嚴重過剩，而且是在低水平重復。目前，整個行業(yè)增長陷入了快速滑坡的低谷。

　　但白藥受到的影響要相對小一些，為什么？一，中藥很多是一個，我們有30多個品種。二，我們很多是OTC產品，氣霧劑、創(chuàng)可貼以及膏藥，所以對我們整體沖擊小。還有像含藥的各種護理產品，這塊沖擊也比較小。

　　醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展到現在，其實已經到了一個需要進行產業(yè)提升的時期，轉型是遠遠不夠的。這個提升是一種新的商業(yè)模式，因為新的業(yè)態(tài)催生新的商業(yè)模式，我們是在做這方面的準備。我們需要考慮的是未來“醫(yī)”和“療”怎樣結合，“三分治療七分養(yǎng)”，我們也需要把轉換整個產品群。個人護理產品這塊，像強生這類公司，收入結構是穩(wěn)步增長的。我們應該說是在學習的過程當中，現在白藥這個四大業(yè)務部的劃分不確定對不對，但是我覺得至少有成功者在我們前面。

　　團隊職業(yè) 長期勝出

　　HBR中文版：你能總結一下白藥為何能在市場中脫穎而出？

　　王明輝：在競爭性的領域，我們一支牙膏要面對寶潔、聯合利華和高露潔這些品牌。一片小小的云南白藥創(chuàng)可貼，就是一兩毛錢，也要面對美強生這樣的公司。所有的產品都要面對幾十、幾百乃至上千個競爭對手。我們又是國企，怎么勝出？我覺得是我們確實有一支非常優(yōu)良的團隊，團隊的職業(yè)化程度比較高。

　　HBR中文版：但在市場競爭環(huán)境中，如何才能保持團隊穩(wěn)定和留住人才呢？

　　王明輝：要有良好的激勵機制，工資和獎金的水平要能夠和市場接軌，但我們比市場略低一些。在這個大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新時代，機會越來越多，靠理想、靠信念、靠使命感是不夠的，未來白藥如果在體制機制層面上再不進一步突破，也是非常危險的。

　　HBR中文版：對處在變革和創(chuàng)新中的企業(yè)或企業(yè)家，你覺得該分享的經驗是什么？

　　王明輝：我覺得有三點經驗可以分享：一是要有一個職業(yè)化程度很高的團隊；二是要有緊迫感；三是不要太過全面太過細化，要給操作層面留有空間。