作為管理者，經(jīng)常會抱怨現(xiàn)在的下屬難以管理。果真如此嗎？在日本首屈一指的管理大師，有著“東方德魯克”美譽(yù)的畠山芳雄對管理有著獨(dú)到的見解，在他看來，根本就不存在難管的下屬，有的只是不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的管理者，在畠山芳雄先生寫的這本《管理者革命》的書中，就寫了這么一個(gè)特別難管的女員工的故事。

　　第一步：堅(jiān)信下屬的可能性

　　管理者在改變下屬時(shí)應(yīng)該考慮的第一個(gè)問題是相信下屬的可能性。

　　無論在哪個(gè)單位，都有下屬的態(tài)度及行為方式令管理者不滿意，但是管理者不能因此認(rèn)為這些下屬沒有培養(yǎng)價(jià)值，一棍子將其打死。無論下屬是男是女，是正式工還是臨時(shí)工，是年輕人還是臨近退休的年長者，管理者都要擯棄所有成見，相信其變化的可能性。

　　只要管理者有意走進(jìn)對方的心里，進(jìn)行必要的努力，下屬就一定會發(fā)生變化。在很多組織中經(jīng)常可以看到，有些管理者認(rèn)為人由資質(zhì)和天性而定，一棍子把人打死，不努力培養(yǎng)自己不滿意的下屬。這樣的管理者缺乏經(jīng)驗(yàn)，不能接近并真正地改變下屬，他們之所以對下屬抱有成見，不過是為自己的無能為力開脫責(zé)任罷了。

　　相信人的可能性，這是下屬重整的第一步。

　　某個(gè)銀行的地方分行，總務(wù)部門有一位三十多歲的未婚女性。她心眼兒壞，新來的女職工都會被她整得哭哭啼啼，總務(wù)部門的負(fù)責(zé)人經(jīng)常聽到對她的投訴。

　　新來的分行長到任之后到處了解行里的情況，得知她自從進(jìn)入銀行工作以來，與其他女職工一樣在各個(gè)部門輪流工作過。無論在哪個(gè)部門，她都態(tài)度不好，口碑極差。曾經(jīng)有很多人提醒她注意或者找她談話，但是，越是這么做，她就越頑固，變得像貝殼一樣堅(jiān)硬，誰都拿她沒有辦法。于是就把她安排到了由一位年長者負(fù)責(zé)的總務(wù)部門。

　　分行長找她面談了一次，然后經(jīng)過權(quán)衡，斷然決定把她調(diào)到對分行業(yè)績最為重要的窗口負(fù)責(zé)**業(yè)務(wù)，而這些業(yè)務(wù)以往都是由男職工承擔(dān)的。盡管遭到了分行其他領(lǐng)導(dǎo)的反對，但分行長力排眾議，向主管該業(yè)務(wù)的分行副行長說明了事情的前因后果之后，宣布了自己的決定。

　　這個(gè)出乎意料的決定令她不知所措。但令人驚訝的是，僅僅約一個(gè)月的時(shí)間，她就發(fā)生了翻天覆地的變化。態(tài)度不再粗魯生硬，工作專心、努力，處理事情利落、準(zhǔn)確，判斷能力也毫不遜色于以前的那些男職工。也許是因?yàn)橛辛俗孕?，她開始對年輕人和藹可親，不知不覺中分行里再也聽不到對她不好的評價(jià)了。

　　第二步：打開下屬的心扉

　　無論在哪個(gè)部門，都有缺乏工作積極性的問題員工。管理者必須個(gè)別地接近這種下屬，使其重新煥發(fā)熱情。要做到這一點(diǎn)，管理者就必須為之提供咨詢，了解障礙性因素，然后排除這些因素，使下屬的潛在熱情表現(xiàn)出來。

　　典型的方法是，在遠(yuǎn)離工作的地方好好地聽對方談一談，充分了解對方的總體情況。在不過分刨根問底的范圍內(nèi)，話題可以涉及工作、生活、學(xué)校、家庭、興趣愛好等。不要打斷對方說話，始終做一個(gè)好聽眾。缺乏工作積極性的人通常緊閉心扉，有自閉的傾向，管理者必須通過這些方法讓對方敞開心靈之窗，掌握是哪些因素挫傷了對方的積極性。

　　如果一次談話不能使對方敞開心扉，或者無法了解到挫傷其積極性的因素，管理者則必須反復(fù)地找對方談話，直到達(dá)到目的為止，這樣做還可以加強(qiáng)與對方的私人交情。然后，采取對策，消除這些因素。有的人可以在吐露心聲之后體驗(yàn)到精神發(fā)泄的快感，這本身就是一種轉(zhuǎn)機(jī)。

　　如果下屬沒有打好基礎(chǔ)，就從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培訓(xùn)(銷售人員等經(jīng)常有這種現(xiàn)象)；如果下屬因?yàn)楣ぷ麟y度太大而失去了自信，就安排他做更簡單的工作，讓他獨(dú)立克服困難，然后再表揚(yáng)他，使他重新恢復(fù)自信；如果下屬為莫須有的自卑感苦惱、自我封閉，就多表揚(yáng)他，把他安排到重要的崗位上去。管理者必須通過這些方式明確表示自己的想法。如果下屬在生活上碰到了煩惱，管理者可以給他出一些主意，必要時(shí)提供幫助。如果是心理疾病，就建議他去看專家門診。

　　根據(jù)掌握到的原因，采取相應(yīng)的措施，然后根據(jù)進(jìn)一步的情況采取下一步措施。

　　人要發(fā)生轉(zhuǎn)變，首先必須敞開心扉接受外部刺激。而且，沒有一定程度的自信，人就不能發(fā)生轉(zhuǎn)變。怎樣才能打開對方緊閉的心扉，怎樣才能讓對方恢復(fù)自信呢？這是改變下屬的關(guān)鍵所在。

　　第三步：基本行為方式的指導(dǎo)

　　尤其對于新成員，管理者必須深入了解哪些人的基本行為方式有問題，個(gè)別地重新指導(dǎo)。這里所說的“基本行為方式”是指，為了能夠在組織中愉快地工作所必需的、極其基本的事項(xiàng)和日常習(xí)慣。如果日常習(xí)慣有問題，就會給周圍的人帶來麻煩，同時(shí)會使自己在組織內(nèi)部孤立無援，不能順利開展工作。

　　基本行為方式有以下一些例子。

　　·為顧客著想

　　一心想為顧客做一些有用的事情的心情、態(tài)度及行為方式。

　　·核實(shí)指示

　　接到上級指示時(shí)，如果沒有弄懂，一定要問清楚；如果是復(fù)雜的事情，自己一定要復(fù)述一遍，一次性地準(zhǔn)確完成上級指示。

　·實(shí)施匯報(bào)

　　接到指示并實(shí)施后，一定要主動(dòng)向指示人匯報(bào)，不要受到催促才去匯報(bào)。

　　·聯(lián)系準(zhǔn)確

　　必須隨時(shí)詳細(xì)而準(zhǔn)確地做好內(nèi)外聯(lián)系工作，不要因?yàn)槁?lián)系不及時(shí)或傳達(dá)內(nèi)容不準(zhǔn)確而給顧客或其他人造成麻煩。

　　·及時(shí)報(bào)憂

　　發(fā)生了事故或投訴等不妙情況時(shí)，必須迅速匯報(bào)，及時(shí)進(jìn)行善后處理。

　　·嚴(yán)格遵守時(shí)間或規(guī)定的期限

　　在工作或會議等所有場合，都必須準(zhǔn)確遵守時(shí)間或規(guī)定的期限等，不給別人造成麻煩。

　　·行文通俗易懂

　　寫文件或文書時(shí)，文字或數(shù)字必須通俗易懂，內(nèi)容準(zhǔn)確。

　　·匯報(bào)簡明扼要

　　除文書外，口頭或電話匯報(bào)、聯(lián)系也必須簡明扼要。

　　·主動(dòng)幫助

　　小組成員之間必須互相配合，主動(dòng)幫助工作忙不過來的人或者有困難的人。

　　·注意著裝及言行舉止

　　著裝應(yīng)與工作或崗位相稱，言行舉止正確，不給別人造成不悅或誤解。

　　·反應(yīng)迅速

　　對對方的指示、提出的問題、找自己商量或托付給自己的事情，必須迅速做出反應(yīng)并采取相應(yīng)的行動(dòng)。養(yǎng)成快速反應(yīng)的習(xí)慣。

　　·工作習(xí)慣正確

　　嚴(yán)格遵守上班時(shí)間和工作作息時(shí)間，決不無故缺勤或無故遲到。

　　·公私分明

　　不能使用公家的電話或其他物品辦私事，工作時(shí)間內(nèi)不能干私活。不要利用別人為自己干私事。

　　·不破壞人際關(guān)系

　　不要有背后說別人的壞話、對女性輕佻無禮等破壞人際關(guān)系的惡習(xí)。

　　·其他

　　敏銳地避免給別人帶來不快或者使工作難以開展的其他問題。

　　基本行為方式的本質(zhì)在于使組織中的其他人更容易開展工作。最有效的方法是，新成員進(jìn)入組織后立即指導(dǎo)他們掌握這些基本行為方式，時(shí)間拖得越長，壞習(xí)慣就越難矯正。

　　冷靜地反復(fù)提醒

　　作為社會人應(yīng)該接受的最基本的教育，以往都是由學(xué)校和家庭負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)在，越來越難對它們抱很大的希望，企業(yè)等社會組織在接納、吸收新成員時(shí)必須檢查其行為習(xí)慣，并進(jìn)行必要的矯正。

　　管理者，一方面要要求負(fù)責(zé)新成員培訓(xùn)的有關(guān)人員準(zhǔn)確掌握新成員在基本行為方式中存在的問題，提醒新成員注意；另一方面，自己也必須直接檢查新成員的行為習(xí)慣并給予其必要的提醒。

　　在這種情況下應(yīng)該注意的是，不要指望提醒一次新成員就會馬上改正。這種長年累月于無形中形成的、已經(jīng)成了習(xí)慣的壞毛病不可能因?yàn)槭艿搅艘淮翁嵝丫驮谝怀幌χ畠?nèi)連根拔起。想一想自己的情況就能夠明白這個(gè)道理。

　　自己提醒了一次，下屬卻不思悔改，碰到這種情況，管理者不能動(dòng)怒，而應(yīng)該對上次提醒之事只字不提，裝作是第一次提醒的樣子用同樣懇切的措辭去說服他。這樣不厭其煩地提醒，直到對方改掉了壞毛病為止。

　　如果是一些簡單的基本行為方式，只要用一兩個(gè)月的時(shí)間培訓(xùn)幾次就能解決。最多也只需堅(jiān)持一年半載，對方遲早會發(fā)生轉(zhuǎn)變，不再讓自己擔(dān)心。歸根結(jié)底，時(shí)間可以解決這些問題。

　　有時(shí)，骨干員工或者基層管理層中也存在著基本行為方式有缺陷的人。這些人工作能力很強(qiáng)，但卻得不到周圍人的信任，不能充分發(fā)揮出自己的能力。對于基本行為方式有問題的骨干員工或基層管理人員，管理者同樣也必須進(jìn)行矯正。有些新員工雖然曾經(jīng)在其他組織中工作過，但是并沒有接受基本行為方式的指導(dǎo)，這種情況下，管理者不要因?yàn)樗哪挲g就錯(cuò)誤地以為他的基本行為方式過關(guān)了。

　　無論是新員工，還是骨干員工，管理者都要注意必須是一次提醒一種行為。原則上，必須等他徹底矯正了一個(gè)之后，再轉(zhuǎn)向下一個(gè)有問題的行為。

　　自查

　　□自己沒有鍥而不舍地對下屬進(jìn)行上述指導(dǎo)。

　　□基本上做到了，但有些部分或沒有注意到或有些灰心。

　　□鍥而不舍地對必要事項(xiàng)進(jìn)行了指導(dǎo)，對于自己的下屬，大都可以讓他掌握過硬的基本動(dòng)作。