這是一個全新的時代。網(wǎng)絡互動讓世界連接為一體，消費者和公司能夠?qū)崟r分享創(chuàng)意、提出意見并進行試驗，同時消費者要求變得更高；放眼國際，全球化中也暗含不穩(wěn)定因素——這都將對企業(yè)提出挑戰(zhàn)。

　　大數(shù)據(jù)令人無法招架

　　對大數(shù)據(jù)進行分析已經(jīng)成了許多企業(yè)的必修課。數(shù)據(jù)分析法已經(jīng)融入了各種業(yè)務流程，包括目的性更明確的營銷活動、預測業(yè)務績效、降低風險和成本。由于需要分析的數(shù)據(jù)越來越多，企業(yè)開始習慣于設立首席數(shù)據(jù)官這樣的職位。

　　首席數(shù)據(jù)官負責運用最尖端的技術(shù)合并大型數(shù)據(jù)集和運行各種算法。公司會在他們的幫助下發(fā)掘大數(shù)據(jù)背后所蘊含的有效信息。其中的關鍵在于確保進行的分析與公司的戰(zhàn)略目標保持一致。拉斯維加斯金沙集團(Las Vegas Sands Corporation)的銷售運營與分析負責人Yin Nawaday解釋說：“謹慎關注流程和戰(zhàn)略一致性”是非常重要的。公司需要明確的目標，需要制定指標，需要從中得出便于應用的結(jié)論并予以執(zhí)行。企業(yè)需要在各個層面結(jié)合戰(zhàn)略與數(shù)據(jù)分析法。戰(zhàn)略制定和數(shù)據(jù)處理這兩個職能的負責人至少應當定期溝通，以確保分析法與戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。在真正的共存關系中，不斷從分析法中得到的反饋可能會揭示出足以改變整個戰(zhàn)略計劃的信息。由于分析得出的結(jié)論可能與最初的設想不一致，制定戰(zhàn)略的人需要以開放的心態(tài)接受分析得出的信息。

　　在位于市場中游的公司，公司可能沒有指定數(shù)據(jù)官這樣的職務，負責制定戰(zhàn)略的人可能同時也兼顧數(shù)據(jù)分析。這讓他們不得不學習如何整合不同的數(shù)據(jù)來源，如何制定出有用的分析法，如何將得出的洞見轉(zhuǎn)達給決策者。在這種情況下，制定戰(zhàn)略的人需要對數(shù)據(jù)分析法方面的技術(shù)和最佳實踐有基本的了解。這個行業(yè)中通行的是預測分析法和蒙特卡羅法(譯者注：使用隨機數(shù)或偽隨機數(shù)來解決很多計算問題的方法)，那個行業(yè)中可能只要用歷史分析法和市場細分就足夠了。

　　閉門造車成為過去

　　Web 2.0模式興起時，幾乎沒有多少企業(yè)能夠預測到社交媒體會如何影響到他們的業(yè)務。如今，企業(yè)利用領英(LinkedIn)的個人資料頁面、Twitter標簽和社群博客已經(jīng)成了常態(tài)。借助社交媒體平臺，企業(yè)不僅能通過這種渠道向外傳遞消息，還能收集與市場動態(tài)相關的信息。

　　戰(zhàn)略決策者通常會借助新聞、客戶訪問、研討會和其他調(diào)研產(chǎn)品。這些都是追蹤新趨勢和信號的好方法。了解客戶喜好和需求是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎信息。這類信息并不難找，但有時候獲取的成本很高，調(diào)研的成本可以高達數(shù)百萬美元。而某些客戶喜好和需求背后的“原因”則更難以捉摸。問卷調(diào)查和其他標準的調(diào)研工具很難捕捉這種重要的信息。

　　更高級的社交媒體工具則讓公司能夠以近乎實時的速度進行創(chuàng)意眾包。網(wǎng)上的私有社群被公司當作模擬沙箱，來獲取客戶的新創(chuàng)意、測試新產(chǎn)品和建立富有創(chuàng)意的品牌聯(lián)系。美國航空公司(American Airlines)和寶潔(P&G)這樣的大公司已經(jīng)接受了這類工具。Chaordix就是這樣的工具，它是一個眾包平臺，各公司可以在該平臺上利用來自客戶、員工和其他利益相關團體的力量。Chaordix與其客戶合作建立適合的社群和項目，提供建議和最佳實踐。其CEO謝莉·庫皮爾斯(Shelley Kupiers)說：“通過這個全球化的移動社交世界持續(xù)不斷提供的關鍵客戶的意見，組織能夠很自然地與直接影響企業(yè)利潤的客戶進行更有效的互動，獲得更深入的了解以及提供更優(yōu)質(zhì)的服務?！?/span>

　　眾包能與品牌產(chǎn)生相當強烈的相互影響。眾包的參與者通常會與品牌之間建立起很強的情感聯(lián)系，并希望進行分享、反饋，成為眾包流程中的一分子。而這些人也會向他們的朋友介紹這款產(chǎn)品，分享他們的看法。庫皮爾斯說：“HTC是個發(fā)展更穩(wěn)定的全球品牌。它為自己最激進的粉絲創(chuàng)立了名為‘elevate’的社區(qū)。Elevate社區(qū)的成員會自愿地在社區(qū)外為HTC進行宣傳，因為公司會采納他們提供的創(chuàng)意、洞見和內(nèi)容，證明他們對HTC的品牌進行了推廣。”

　　由于能夠在精心培養(yǎng)的環(huán)境下快速的測試、調(diào)整和試行新的創(chuàng)意，公司能夠搭建一個安全的決策咨詢班子和項目啟動的平臺。這個眾包平臺不僅能發(fā)揮創(chuàng)新測試場的作用，還能作為建立品牌的工具強化客戶忠誠度，為愿意給公司的成長做貢獻的客戶提供更有意義的途徑。這類項目能幫助戰(zhàn)略決策者取得飛躍性的創(chuàng)新。眾包式創(chuàng)新能給企業(yè)帶來現(xiàn)有的研發(fā)過程中尚未涉及的、新的商業(yè)模式和產(chǎn)品。這讓企業(yè)有機會進入未知領域，并取得超前于競爭對手的優(yōu)勢。

　　眾包注意事項

　　*在創(chuàng)新流程中，以開放的態(tài)度傾聽客戶創(chuàng)意。

　　*承認社交媒體能夠發(fā)揮作用，同時也存在風險和缺點。

　　*測試眾包平臺上的不同工具，看看哪些最適合你的需求。

　　*先從某個地區(qū)或業(yè)務開始進行小規(guī)模的眾包活動。

　　*與參與眾包的群體保持對話，從而強化品牌并培養(yǎng)忠誠度。

　　資源正在枯竭

　　讓我們來看一個事實：根據(jù)聯(lián)合國和美國人口普查的數(shù)據(jù)，在1900年，世界總?cè)丝诩s為16億人；而到了2000年，世界總?cè)丝谶_到了60億。如今，這一數(shù)字已經(jīng)超過了71億。這些人口有超過一半居住在亞洲的發(fā)展中國家，這些國家的中產(chǎn)階級不斷擴大，希望消耗更多商品；同時仍有大量人口掙扎在貧困線上。隨著世界人口的進一步增長，全球?qū)⒚媾R提高產(chǎn)能的壓力，這也意味著自然資源枯竭和污染的擴大。

　　在過去的數(shù)十年間，企業(yè)可能只把這些問題當作次要或可有可無的活動，但時代在變化。愛德曼(Edelman)的2014年信任度調(diào)查(Trust Barometer)調(diào)研顯示出84%的人相信公司能夠在追求商業(yè)利益的同時造福社會。法國廣告?zhèn)鞑ス娟柂{集團(Publicis Groupe)對來自17個國家的8,000名千禧世代(譯者注：80后和90后)的受訪者進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中83%的人希望公司作出更多貢獻來解決社會問題。

　　跨國公司在全球各地設立了分支機構(gòu)，擁有相應的資產(chǎn)和影響力，能夠在追求利潤的同時解決社會問題。戰(zhàn)略決策者的著眼點則處于當前和未來的狀態(tài)之間。他們必須提出問題，成為推動變革的力量，推動項目以制定出解決方案。戰(zhàn)略決策者需要幫助其企業(yè)領導者意識到，在危機到來之前找到新的運營方法，能讓他們擁有一定的競爭優(yōu)勢，有助于鞏固其品牌。

　　情景規(guī)劃已經(jīng)成為戰(zhàn)略決策者的一項寶貴的工具。基于假想的情景主動進行規(guī)劃——例如關鍵的原材料在接下來的十年間不復存在，原材料商品價漲了兩倍，消費者需求縮水50%，消費者所屬的細分市場需要的設計發(fā)生變化，或其他類似的情景——這些都能幫助企業(yè)開始思考有跡可循的潛在問題。戰(zhàn)略決策者也可以與其他公司領導者進行接觸，以討論這些情景發(fā)生的可能性，開始設計解決方案，并與高級管理層進行溝通，探討如何提前做好準備。

　　以可口可樂公司的水資源管理項目或美國本土的可持續(xù)漁業(yè)組織主動采取的行動為例。這些公司在問題發(fā)展成緊急事態(tài)之前就進行了應對，從而取得了領先同行的競爭優(yōu)勢。最后，這些優(yōu)勢給企業(yè)帶來了回報，讓他們的品牌形象變得更強大，更容易進入發(fā)展中國家的市場，對產(chǎn)業(yè)鏈進行創(chuàng)新，并在更長的時間跨度上提升了股價。這些做法能夠達到事倍功半的效果，戰(zhàn)略決策者和企業(yè)領導者必須愿意進行這種長遠的規(guī)劃。

　　政治沖突加劇

　　全球范圍的內(nèi)在聯(lián)系已經(jīng)成為了新常態(tài)。每24小時，往來北美和歐洲的航班就超過2,500架次。據(jù)信息服務商湯森路透集團(Thomson Reuters)報道，僅在2014年前三個季度，跨國兼并就達到了11,000億次，比2013年翻了一番。不論是從分布于各國的分支機構(gòu)、客戶與供應商之間的聯(lián)系，還是從虛擬的溝通或持有股權(quán)上來看，公司都面臨的都是貨真價實的全球運營環(huán)境。

　　與此同時，多個地區(qū)的地緣政治仍在醞釀著緊張局勢。中東正在打擊此起彼伏的小股武裝力量。俄羅斯則在烏克蘭問題上與西方公然對抗。朝鮮和韓國仍然視對方為死敵。遺憾的是，上述地區(qū)并非人跡罕至的無人區(qū)，各公司在這些地區(qū)擁有大量的資產(chǎn)和商業(yè)利益。

　　各地區(qū)局勢的高度關聯(lián)和更頻繁的政治沖突意味著企業(yè)受到的干擾比過去數(shù)十年更多。由總部驅(qū)動的單一國家視角會成為跨國公司的盲點。如果不能以國為單位進行分析，公司就只能基于膚淺的認識得出全球化的戰(zhàn)略計劃，并很快嘗到苦頭。

　　對了應對這一挑戰(zhàn)，負責全球業(yè)務方案的戰(zhàn)略決策者必須從兩個維度來考慮地緣政治分析。

　　首先，他們必須查看其商品面對的主要市場和國家，獲得與監(jiān)管、價格水平、服務標準、人才水平和買家偏好等相關信息。與常駐這些國家的銷售人員進行交談，定期訪問當?shù)氐霓k事處和客服機構(gòu)，持續(xù)關注新聞事件的發(fā)展，與當?shù)氐难芯糠治鋈藛T保持聯(lián)系，這些都是持續(xù)掌握地緣政治動態(tài)的好方法。讓戰(zhàn)略團隊的某個成員常駐在當?shù)鼐透硐肓恕?/span>

　　其次，戰(zhàn)略決策者必須思考其供應鏈中不同國家之間的依存度。哪些國家是整個公司的支柱？某些國家是否能共享客服中心？產(chǎn)品在哪些國家制造？原材料是否只來自于某個國家？理清供應鏈，然后根據(jù)熱門的政治趨勢來尋找薄弱環(huán)節(jié)或風險敞口。之后，戰(zhàn)略決策者可以設計備選的供應商名單，或客服中心的備選地點。業(yè)務可持續(xù)性計劃能應對短期的干擾，而戰(zhàn)略規(guī)劃則更進一層，能夠更主動地降低整體的風險。企業(yè)應該隨著時局的變化實時更新這些分析的結(jié)果。

　　一旦政治沖突加劇，企業(yè)應該怎么辦？

　　*找出哪些國家對企業(yè)來說更重要？你面向哪些國家銷售？又在哪些國家進行制造？

　　*按國家劃分，分析其事實，并在必要時修改業(yè)務發(fā)展計劃。

　　*與每個國家的管理者保持對話，提前掌握發(fā)展趨勢。

　　*應開始針對依存于高風險地區(qū)的供應鏈環(huán)節(jié)設計替代方案。

　　*考慮從總部之外的重要國家聘用戰(zhàn)略團隊成員。

　　鑒于21世紀的公司面對的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式已不能勝任。大多數(shù)公司已經(jīng)讓戰(zhàn)略團隊負責協(xié)助董事會演示和年度規(guī)劃，監(jiān)控競爭對手和市場趨勢以及為新的項目制定發(fā)展計劃。這些能力當然是必要的，但首席戰(zhàn)略官應當考慮在戰(zhàn)略團隊內(nèi)部組建更小規(guī)模的小組，關注新的領域，并定期就市場的發(fā)展提供報告。

　　如果培訓一批戰(zhàn)略決策者，讓他們能夠彼此承擔對方的職責，在涉及企業(yè)整體圖景的長期問題上出手相助，或者根據(jù)年度規(guī)劃的需求提供架構(gòu)和框架，那么年度規(guī)劃、董事會議、發(fā)展項目和可持續(xù)性都能被當作特殊的項目加以處理。

　　因此為了在下個世紀的戰(zhàn)略規(guī)劃上領先一步，公司和戰(zhàn)略決策者都應當開始培養(yǎng)這些能力。