近日，兔子和狼的故事刷遍了朋友圈。企業(yè)管理層和產(chǎn)經(jīng)評論者，旗幟鮮明地紛紛站隊表明立場。人力資源管理真的要把員工培養(yǎng)成狼才算成功嗎？“企業(yè)是做長了或者做大了后就會有大企業(yè)病，不能光靠改變文化來在激發(fā)員工的工作熱情，在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼?！奥?lián)想集團董事長兼CEO楊元慶，在2016年4月21日聯(lián)想亞太區(qū)誓師大會專訪時間，面對《老尚看科技》如何看待兔子和狼的現(xiàn)場提問時如此回復。

　　在楊元慶看來，企業(yè)文化不是口頭說說就能產(chǎn)生的，企業(yè)文化更需要在實際行動上才能真正體現(xiàn)。此次公布的聯(lián)想的“創(chuàng)想合伙人計劃”是想從體制設計上出發(fā)，激發(fā)聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情和主人翁精神。投入2億元重獎100名非高管普通員工，聯(lián)想用真金白銀的激勵機制，力圖讓不同的業(yè)務擁有不同的“操作系統(tǒng)”，以此來解決決策慢、效率低、大鍋飯、兔子叢生的大企業(yè)病，讓聯(lián)想能夠真正原力覺醒、逆市前行。

　　不是嘴巴說說，就可以讓兔子變成狼

　　在楊元慶看來，兔子和狼是不同企業(yè)在不同發(fā)展階段必然存在的產(chǎn)物，要看到兔子和狼在不同階段的優(yōu)勢和弊端，這需要一個平衡?！翱赡艹鮿?chuàng)的企業(yè)更需要狼文化，大的企業(yè)必然有一些兔子。狼有狼的優(yōu)點，兔子也有兔子的長處，兔子的可復制性比較強。那么大的企業(yè)，不可能恢復到只有幾十人的小企業(yè)；不可能今天是個上市公司，然后下季度的業(yè)績就無所謂了，所以是需要有平衡?！?/span>

　　兔子和狼的話題之所以引發(fā)熱議，其本質(zhì)是如何良好地平衡公司與個人的利益關(guān)系，尤其是在公司業(yè)務成長遇到滯漲或者衰退時，這種矛盾更容易被激化和體現(xiàn)出來。以我的切身體會來說，每個員工不能用兔子和狼的標簽來簡單歸類，員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，其實是受大環(huán)境和激勵機制影響，員工能給企業(yè)帶來什么價值，企業(yè)能跟員工帶來什么回報，這兩者是密不可分、又相互影響。是狼還是兔子？客觀上并不是由員工主觀決定，考核機制、激勵機制和企業(yè)文化引導才是主要決定因素。

　　“企業(yè)文化有特殊性，每個企業(yè)都有每個企業(yè)的文化，而之所以稱為文化的話是長期多年的積累，不可能是想變就變。企業(yè)做長了或者做大了后就會有大企業(yè)病，在這種情況下怎么樣激發(fā)員工的工作熱情，有的時候不是改變文化就能做得到，或者那可能就是一個比較虛的，而且也不是那么容易就改變的。還得要從一些比較務實的方面來調(diào)整改變?！睏钤獞c認為改變企業(yè)文化并不是治愈大企業(yè)病的有效藥方，“企業(yè)文化是靠做事、行為、行動來體現(xiàn)、實現(xiàn)的，而不是說出來的。你采取的什么行動、措施去驅(qū)動的，這個不是嘴巴上說的。不是嘴巴上說說就兔子就可以變成狼，這不可能，在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼?！?/span>

　　大企業(yè)病并沒有通用的藥方，每個企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務特點都截然不同，所以需要根據(jù)公司自身的實際情況才能對癥下藥，聯(lián)想此次開出的藥方是“創(chuàng)想合伙人計劃”,要從組織、流程、人、目標、考核和機制激勵這六個要素來落實,來激發(fā)聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情和主人翁精神。

　　“創(chuàng)想合伙人計劃”，讓不同業(yè)務擁有不同的“操作系統(tǒng)”

　　因為聯(lián)想近年來一直保持著全球PC市場占有率第一，所以大家提起來聯(lián)想不約而同地會想到聯(lián)想PC業(yè)務，但其實仔細研究聯(lián)想的業(yè)務架構(gòu)或梳理產(chǎn)品線，就會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想旗下已經(jīng)有很多與PC業(yè)務形態(tài)截然不同的新業(yè)務，典型代表就是用戶數(shù)已經(jīng)過億、移動互聯(lián)網(wǎng)特征明顯的茄子快傳。

　　PC業(yè)務涉及到的供應鏈管理、渠道管理、產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷手法，與茄子快傳這種軟件應用顯然是調(diào)性迥異。但以往聯(lián)想的獎勵措施是與公司整體業(yè)績息息相關(guān)，比如說2015年個別季度由于受市場大環(huán)境和架構(gòu)調(diào)整造成了業(yè)績波動，這也導致了那些業(yè)績非常好的部門和團隊的獎勵也受到了影響，“創(chuàng)想合伙人計劃”的出臺就是為了解決大公司決策冗長、效率低下和大鍋飯現(xiàn)象出現(xiàn)，用楊元慶的話來說，“創(chuàng)想合伙人計劃”可以讓不同業(yè)務擁有不同的“操作系統(tǒng)”，針對不同的業(yè)務，針對不同類別的業(yè)務應該有不同的管理方式，包括股東結(jié)構(gòu)的方式，包括管理的流程，也包括考核和激勵的方式，這對于聯(lián)想在IOT時代做智能互聯(lián)領導者是一個根本性的制度保障。

　　按照楊元慶的規(guī)劃，“創(chuàng)想合伙人計劃”會形成一個以業(yè)務為橫軸、以發(fā)展階段為縱軸的業(yè)務矩陣，根據(jù)業(yè)務的不同，發(fā)展階段的不同，會有不同的考核和激勵機制甚至股權(quán)機構(gòu)。聯(lián)想把眾多的業(yè)務歸類為三種：核心業(yè)務、戰(zhàn)略擴展業(yè)務、未來新興業(yè)務；而業(yè)務發(fā)展階段則會分為投資增長階段、盈利增長階段、利潤引擎階段。

　　楊元慶以具體的業(yè)務群組為例，介紹了創(chuàng)想合伙人計劃的矩陣分布，以PC業(yè)務為例，這是聯(lián)想核心業(yè)務，也承擔著利潤引擎的重要角色；而數(shù)據(jù)中心業(yè)務則是聯(lián)想的戰(zhàn)略擴展業(yè)務，基礎初步有了，增長勢頭也起來了，但是還沒有像PC一樣成為市場領頭羊，在達成一定利潤額后要尋求進一步快速增長，為未來發(fā)展蓄力；像AR/VR業(yè)務、智慧家庭業(yè)務、小強創(chuàng)業(yè)項目，本身業(yè)務才剛剛起步，打基礎更重要，會更關(guān)注競爭力建設，在投資限度下以增長為主要訴求。

　　針對不同業(yè)務類型、不同的發(fā)展階段，給與不同的考核和獎勵措施，這也就能避免以往整體效益不佳從而影響優(yōu)秀個人和團隊收益的問題。聯(lián)想在全球市場創(chuàng)投或孵化的眾多業(yè)務都可以利用聯(lián)想集團平臺的核心競爭力，包括聯(lián)想全球平臺的生產(chǎn)制造能力、供應鏈管理能力、大規(guī)模采購的優(yōu)勢及前端的渠道等。在“創(chuàng)想合伙人計劃”中，股份結(jié)構(gòu)上也會更加靈活。

　　楊元慶在誓師大會上直接許下了2億元重獎100名非管理層員工的承諾，楊元慶直接表示，不過你是80后還是90后，只要有能力、有貢獻，不拘一格降人才將是未來聯(lián)想員工晉升的新常態(tài)。

　　ZUK放飛與回歸，給聯(lián)想模式創(chuàng)新帶來新啟示

　　“創(chuàng)想合伙人計劃”可謂是聯(lián)想歷史上放權(quán)尺度和激勵措施做猛烈的一次變革，這也會直接影響到聯(lián)想每一名員工的利益和前途。讓楊元慶和聯(lián)想高管團隊下決心推行這項計劃，我認為ZUK團隊的樣板示范效應是非常關(guān)鍵的一個要素。

　　面對互聯(lián)網(wǎng)手機品牌的殘酷競爭，聯(lián)想決定讓神奇工場單飛，楊元慶采訪中表示，成立ZUK是他在2015年做的最正確的決定。楊元慶在復盤聯(lián)想移動近兩年為何走入低谷時，將產(chǎn)品不給力列為最重要的原因，這也是由過去中國手機市場中運營商渠道的特殊性決定。過去只要服務好運營商，就能夠?qū)崿F(xiàn)千萬臺級別的出貨，所以無形中忽視了用戶最真實的需求。

　　而把ZUK放飛，其目的就是為了讓ZUK能夠用匠心把產(chǎn)品做好做透、把用戶的需求滿足好。陳旭東、常程和陳宇為核心的團隊甩開膀子就開干了，在成立4月之后，ZUK Z1發(fā)布后一炮打響，零預裝的輕系統(tǒng)、注重體驗而非硬件參數(shù)的做機思路，常程每天4點鐘起床逐個在微博上回復粉絲留言的努力，良好的用戶體驗和和善的社交互動，最終讓ZUK獲得了一批鐵桿粉絲。

　　ZUK其實是一塊聯(lián)想投身移動互聯(lián)網(wǎng)的試驗田，當ZUK在創(chuàng)業(yè)過程中找到了與粉絲互動的正確方式、能夠用匠心設計打動消費者之后，聯(lián)想決定將ZUK這艘已經(jīng)形成戰(zhàn)斗力戰(zhàn)艦回歸到聯(lián)想的航母編隊之中，楊元慶希望借助聯(lián)想的大平臺和國際化經(jīng)驗，“讓ZUK在這更大的舞臺上可以散發(fā)的光和熱會加倍、翻倍。聯(lián)想在全球建立的銷售渠道、運營模式，對于ZUK的全球市場經(jīng)營，都是可以借用的優(yōu)勢?！?/span>

　　談到ZUK回歸聯(lián)想的意義，楊元慶總結(jié)為兩點：一方面，ZUK能夠反向影響，把聯(lián)想整體在中國的移動業(yè)務帶得更加互聯(lián)網(wǎng)導向，把我們業(yè)務模式建設得更加用戶導向、更加完善。ZUK會給聯(lián)想帶來很多新的東西，比如新的接觸客戶、經(jīng)營粉絲的方法、新的產(chǎn)品推廣的模式；另一方面，聯(lián)想的國際化平臺也可以給ZUK帶來巨大價值，把ZUK好產(chǎn)品、好模式推向全球看，重回聯(lián)想后，ZUK可以利用聯(lián)想大平臺在生產(chǎn)、大規(guī)模采購方面的優(yōu)勢，包括借用聯(lián)想所有的資源和力量幫助去進行推廣。

　　在聯(lián)想在全球PC出貨量出現(xiàn)持續(xù)萎靡時，還能夠做到份額上漲和利潤相對穩(wěn)定，我們其實能夠看出聯(lián)想的供應鏈管理、渠道運營和國際化等方面的實力和特長，在過去一段時間內(nèi)，聯(lián)想移動的低迷，其實是從以已運營商為核心向以用戶為核心轉(zhuǎn)變的陣痛，在產(chǎn)品上缺少強力爆款，是聯(lián)想在中國移動市場遲遲未能亮劍而作出反擊的重要原因。

　　無論是從配置還是定價上，ZUK Z2 Pro都具有很強的競爭力。ZUK Z2 Pro在我看來或許還達不到完美的程度，但ZUK找到了做手機產(chǎn)品的感覺、找到了在產(chǎn)品上尊重粉絲需求、滿足粉絲需求的正確路徑，楊元慶當初決定成立ZUK的初衷目前已經(jīng)得到實現(xiàn)。

　　ZUK的模式創(chuàng)新成功，其實也在側(cè)面堅定了楊元慶對于聯(lián)想組織架構(gòu)創(chuàng)新的決心，在我看來，“創(chuàng)想合伙人計劃”是水到渠成之舉，聯(lián)想也會由過去的大建制、大兵團作戰(zhàn)，走向快速反應、靈活機動的特種兵作戰(zhàn)模式，優(yōu)秀的一線員工和骨干更容易脫穎而出，更容易獲得更大的決策權(quán)、晉升機會以及實際收益，這種簡化組織架構(gòu)、充分授權(quán)、強調(diào)員工利益的解放生產(chǎn)力的嘗試，會幫助聯(lián)想原力覺醒重新出發(fā)。

　　在反思企業(yè)為何陷入困境時，把首要責任推給員工我認為并不可取，其實首先應該自省的是，是否建立一個充分保證員工利益、而且貢獻與收益是否對等的長效激勵機制？某些移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會用兩倍薪水讓員工承擔三倍工作，這種做法看上去挺聰明，但常年超負荷工作、舍棄了正常家庭生活真的能夠持久嗎？如果只是讓公司利益最大化，而忽視了員工的利益，那么這種所謂的狼文化是否可以持久？我對此持懷疑態(tài)度。

　　總讓狼超負荷捕獵，還不給足夠的肉吃和休整時間，狼的戰(zhàn)斗力也會退化；總是用合理的管理和激勵制度，來鞭策鼓勵兔子鍛煉和成長昂，兔子也能在自己的崗位上發(fā)光、發(fā)熱。正如楊元慶所說，“在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼。“